Archivos por Mes: abril 2015

Consejos para acudir a rondas de financiación

CONSEJOS PARA ACUDOR A RONDAS DE FINANCIACIÓN

Hola a todos,

Hace un tiempo acudí a OMEXPO, y aunque ya tenía conocimiento de la empresa SEOMoz, he tenido la ocasión de conocer a Rand Fishkin, su CEO, y me gustaría recomendaros a todos aquellos que podáis que le sigáis porque es un «gurú» en temas de márketing online y SEO.

Es coescritor del libro: «The art of SEO», todo un referente en el mundo de posicionamiento online en buscadores y además quiero compartir con vosotros su blog personal donde los posts son altamente recomendables e interesantes.

En el artículo de hoy os dejo el link explicativo donde cuenta su experiencia en un proceso de financiación para captar «cash» para su empresa SEOmoz y continuar creciendo, donde mantuvo contactos con varias empresas de venture capital.

Algunos de los conceptos más destacados tratados a lo largo del post son:

1. Premoney valuation y postmoney valuation.

La valoración premoney es la que se realiza antes de la inyección de capital por parte del nuevo socio, para este caso fueron $65 millones, aportando los dos socios de entrada $24 millones en «cash», de los cuales se llevaban a balance $18 millones y los otros $6 millones se repartían entre Rand y su madre (fundadora de SEOmoz).

SEOmoz las cifras que estaba manejando eran  ventas estimadas anuales de $12 millones, con un margen bruto del 83% y unos costes de personal del orden de $7,8 millones al año y de hosting, tecnología, computadores, etc, próximos a los $2,16, por lo que el EBITDA de la compañía estimado es de 2 millones de dólares, siendo valorada la empresa en x32,5 veces EBITDA y x5,41 ventas.

El post es altamente interesante porque Rand enseña los emails y presentaciones realizadas a los inversores en las diversas reuniones y nos enseña y comparte su experiencias de todo el proceso, que al final no se cerró.

SEOmoz Pitch Deck July 2011

View more presentations from Rand Fishkin

Espero que os resulte interesante y os adjunto a través de slideshare la presentación que realizó para exponer el plan de negocio de SEOmoz.

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

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Ética y moral: definición y reflexiones

ÉTICA Y MORAL: DEFINICIÓN Y REFLEXIONES

En esta reflexión sobre Ética y profesión comenzaremos definiendo ética, moral, profesión y trabajar para posteriormente poder definir Ética Profesional y en base a estas definiciones y conceptos planteados realizar una serie de conclusiones al respecto.

  1. a) ÉTICA: Deriva del término griego “Ethos”, que tiene 2 significados: a) Residencia, morada, lugar donde se habita; b) Carácter, modo o forma de vida que se incorpora a la existencia humana incrustándose en ella, configurándola y realizándola.

Disciplina filosófica cuyo objeto es reflexionar sobre el comportamiento moral de los hombres, y de los problemas filosóficos que nacen de la conducta humana. Que se fundamenta en la “conciencia moral” (que consiste en darse cuenta de lo que está bien y de lo que está mal) hasta nuestros juicios y valores morales, pasando por el examen cuidadoso de lo que significa libertad y la responsabilidad del acto moral, siempre con el objetivo de ver el modo más adecuado de actuar y vivir la vida para que ésta sea buena.

  1. b) MORAL: Palabra del Latín “Mos” que significa manera de comportarse, determinada no por la ley si no por el uso o costumbre, designando un código de prescripciones o de prohibiciones aceptado por un grupo social, siendo por tanto concreta, habiendo existido a lo largo del tiempo distintos cánones morales y diferentes maneras de entender lo que sería deseable para vivir con plenitud la vida humana.
  2. c) PROFESAR: Declarar o enseñar en público, que deriva del Latín “Profesus” (hacer profesión), al igual que la palabra “PROFESIÓN”, con el mismo origen (“Quien hace profesión de algo”); siendo una actividad social a la que se le atribuyen las siguientes características: a) Presta un servicio a la sociedad, b) Exige contar con unas aptitudes determinadas para su ejercicio, c) Interés por la meta o fin que esa actividad en concreto persigue.
  3. d) TRABAJAR: Llevar a cabo un oficio, empleo o profesión con eficiencia. El trabajo da lugar a la relación social propia: “Sociedad Laboral” o conjunto de personas con un mismo interés en el mundo del trabajo. ¿Pero en el trabajo hay algo más que la eficiencia? Sí, aquello que lo hace posible, su “carácter ético”, como razón de ser.

¿Qué es la Ética Profesional?

El trabajo tiene un sentido ético porque puede hacerse bien o mal. El sentido ético de la vida es posible porque puede vivirse bien o mal, y según Aristóteles se ha visto una relación estrecha entre  vivir bien, obrar bien y ser feliz.

Tarde o temprano las personas nos dedicamos  a un oficio o trabajo, siendo muy importante entender bien en qué sentido preciso nuestro quehacer puede ser efectivamente ético o no, dejar de serlo.

La Ética Profesional a mi entender  no depende directamente de ciertos normas o códigos de ética de distintos gremios profesionales (esto quedaría cubierto por la “Deontología Profesional”, intentando definir las obligaciones propias de un determinado sector profesional para un buen ejercicio de la práctica, ligado a un “Ethos Burocrático” que cumple las leyes y normas), pues no trata de ponernos en el dilema de cumplir o no determinadas reglas morales. Si se es hombre es necesario elegir entre una cosa u otra, una acción u otra; pues vivir es elegir y estamos condenados a decidir porque somos libres.

Por ello el comportamiento moral y la Ética Profesional es por esencia consciente, libre y responsable de las consecuencias, independientemente de las buenas intenciones y los códigos morales (sean de carácter social, religioso o profesional) sólo orientan de la mejor manera que pueden hacerlo nuestras decisiones, siendo éstas las que después de haber sido tomadas sufrirán nuestra aprobación y la ajena, o nuestro rechazo y el de los demás.

La ética en el sentido profesional tiene que ver íntimamente con nosotros, está vinculada con la calidad moral de nuestro trabajo, en el modo de llevar a cabo nuestras obligaciones y tareas, implica entrega vocacional, responsabilidad, honestidad intelectual, básicamente es un compromiso con lo que hacemos y en la búsqueda de la excelencia en el buen ejercicio de una actividad.

Resumiendo podríamos definir Ética Profesional como un compromiso ineludible de hacer bien las cosas,  un compromiso que no se puede dejar de cumplir, porque tiene que ver con un compromiso con nuestro propio ser y los demás, que nos enriquece o empobrece en nuestra propia naturaleza, siendo un principio que no se puede violar, abandonar o defraudar.

De alguna manera la Ética Profesional tiene que ver con nuestro ser, las veinticuatro horas del día, es el fundamento ético de mi ser y mi quehacer o profesión, en el desarrollo de una determinada forma de vida. Sin Ética Profesional, únicamente ganamos dinero, pero no tenemos propiamente “trabajo” (ser “profesional” en contraposición a ser “profesionista”), ya que éste primariamente no busca el ganar dinero sino hacer algo que nos permita “ser”, además de la consecución de las metas precisas por las que cobra sentido y legitimidad social una profesión según hemos visto en su definición.

Como conclusión, exponer:

  • La Ética debería por lo tanto no sólo en consistir en una aplicación de reglas o conductas estandarizadas, sino responder a la pregunta: ¿Qué debo hacer? Tanto a nivel individual, institucional y socio-profesional.
  • ¿Qué sentido tiene una profesión que se aleja de las metas y bienes sociales que la legitiman?
  • Búsqueda del Ethos Profesional (Ejercicio de la profesión en la búsqueda de la excelencia y virtud pero siempre desde un marco ético) versus “Ethos Burocrático” (que atiende al mínimo legal), debiendo siempre predominar en mi opinión el “Ethos Profesional” en caso de conflicto, pues es el que da sentido a las personas y al trabajo; y que a ciencia cierta a lo largo del ejercicio de nuestra vida profesional podrían verse enfrentados y nosotros inmersos en la encrucijada de elegir.
  • El que es un profesional de algo declara públicamente una convicción y renuncia a sus intereses personales y se pone al servicio de los intereses de su profesión asentados en la dignidad humana y ética.
  • La Ética Profesional tiene que ver íntimamente con nosotros, es un compromiso con nosotros mismos, en nuestro ser, que da sentido a nuestra forma de vida, para que ésta sea buena.
  • Como el trabajo y el ejercicio de una profesión se realizan en el seno de una “Sociedad Laboral” y/o empresa, enfatizar la importancia y la necesidad de un marco ético en el gobierno corporativo de las empresas, que analice la finalidad de éstas en nuestra sociedad y las obligaciones a que deben someterse las personas que las dirigen, que no debe quedarse en lo meramente exigible legalmente, pues hace falta algo más, una referencia ética que premie los comportamientos favorables a la sociedad y que limite o penalice los perjudiciales, debiendo estos valores ser promovidos por la dirección de cualquier organización en incorporados en su cultura corporativa.

Bibliografía:

“Finanzas y Ética”. José Luís Fernández-Fernández. Cátedra Javier Benjumea Monografías. 2004

“Filosofía”. José Barrio. Octavio Fullat. Editorial Vicens-Vives. 1992

Fundación Tenor para la Ética de los negocios y las organizaciones www.etnor.org

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

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Amazon, Jeff Bezos y el éxito de su modelo de negocio

Photo credit: Jess Gregorio

MISIÓN Y VISIÓN DE AMAZON.COM

“Ser la compañía que más se centre en el consumidor a nivel mundial, en la que la gente pueda encontrar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar en línea”.

LEMA DE AMAZON

“Trabaja duro, diviértete, haz historia”.

Amazon.com, constituida en 1994 por Jeff Bezos (de “besos”), según www.interbrand.com Best Global Brands 2012 Report, ocupa el puesto 20 dentro de la lista de las 100 mejores empresas globales, con un valor de marca de $18.625 millones y un incremento de valor respecto al año 2011 del +46%. En 2016, Amazon ocupa el puesto 5, con un valor de $64.796 (e incremento del 29% respecto a 2015).

A posteriori, analizar los casos de éxito  y modelo de negocio de las empresas es una tarea más sencilla, aunque sin embargo sí me gustaría resaltar aquellos factores que sí están presentes en empresas de éxito que son capaces de mantener su ventaja competitiva en el largo plazo (aunque cada vez sea más difícil), y para el caso de Amazon.com podría resumirse en:

  1. Obsesionarse con el cliente.
  2. Inventar y reinventar de forma obstinada hasta hacerlo de forma correcta.
  3. Centrarse en el largo plazo.
  4. Liderazgo del señor “Besos” y su “modelo de minimización del arrepentimiento”: Cuando eches la vista para atrás, ¿qué será lo que más lamentarás de no haber hecho en la vida?
  5. Contratar talento. El  primer paso para construir una empresa es encontrar personas adecuadas. Contratando gente con más talento y no necesariamente con mucha experiencia. La filosofía fomentada por las nuevas empresas de Silicon Valley es que la mejor gente es la que no sabe que algo “no puede hacerse”, porque así averiguarán cómo hacerlo, y Bezos cree firmemente en esta filosofía.

Para hacer algo nuevo debes ser obstinado, tener ideas claras, hasta el punto de que los demás lo consideren poco razonable. No hay problema sin solución y los obstáculos son sólo obstáculos si piensas que son obstáculos, de lo contrario son oportunidades. Y quizás sea éste el principal ingrediente que está presente en las empresas innovadoras, su cultura a la innovación, a romper modelos existentes, a replantearse las cosas de una forma diferente, a debatir, argumentar y tener la voluntad de aferrarse a nuevas ideas vengan de donde vengan, como Jeff Bezos impulsa en Amazon.com. Algunas herramientas educativas como el Diario Reflexivo, demuestran que ésta se constituye como una herramienta adecuada para innovar y conseguir resultados académicos excepcionales en el largo plazo, en el mundo educativo por ejemplo.

El escritor estadounidense de terror y misterio Ray Bradbury apuntaba: “El universo nos dice no. Nosotros en respuesta le lanzamos una andanada de carne y gritamos ¡sí¡”. Bezos siempre ha rechazado un no por respuesta a cualquier cosa. Así es Bezos, una persona que no tiene límites ni barreras psicológicas, quizás nuestro primer gran enemigo, y el enemigo de toda organización que no está dispuesta a innovar y afrontar el proceso de cambio. Heráclito decía que la vida es cambio y continuo movimiento. Sobre innovación e ideas os adjunto un post del World Innovation Forum realizado en León, México en 2013 y otro congreso de mentes creativas e innovación de Málaga, ambos muy recomendables, por la calidad de sus conferenciantes. Algunas herramientas educativas como el Diario Reflexivo, demuestran que ésta se constituye como una herramienta adecuada para innovar y conseguir resultados académicos excepcionales en el largo plazo, en el mundo educativo por ejemplo.

En cuanto a la personalidad de Jeff Bezos y sus cualidades de líder, destacar principalmente:

  1. Sistemáticamente motivador.
  2. Extravagante, brillante y exigente.
  3. Visión clara hacia dónde quiere llevar su empresa.
  4. Temperamental.
  5. Cuida mucho la comunicación, imagen, apariciones en público, junto con el mensaje.
  6. Como en todo gran emprendedor, su trabajo nunca se vuelve rutinario o aburrido, porque piensa en su empresa como un producto no acabado o terminado. Se siente cómodo con el cambio, las dificultades y el reto.

Finalmente, una vez que tenemos el liderazgo adecuado en la organización, el equipo, una cultura que fomenta la innovación  y una visión a largo plazo y hacia dónde queremos llegar, lo único que nos queda es desarrollar nuestra idea de negocio,  “aterrizándola” y ejecutándola. Algunas de las líneas de actuación presentes en Amazon.com:

  1. Primer principio de los negocios online: simplicidad.
  2. Tienes que ser capaz de pensar por ti mismo.
  3. El servicio al cliente debe ser la piedra angular de Amazon.com
  4. Construir una página web increíble y asegurarse de que las entregas lleguen cuando se han prometido.
  5. Que todo se haga por correo electrónico.
  6. Creación de una gran experiencia en línea con muy poca interacción humana con los clientes.
  7. Una página web rápida, simple e intuitiva.
  8. Que el cliente pueda realizar pedidos de productos con el mínimo esfuerzo, donde idealmente debería poder hacer click sobre un artículo y realizar su compra completamente: patente “1-click” de Amazon.com
  9. Su política de descuentos, una de las razones del éxito.
  10. Superar las recomendaciones que hacen las mejores librerías.
  11. Ser capaz de conseguir un gran equipo de gente trabajando en una dirección concreta.
  12. No estar preocupado por la escala de la empresa a nivel de cambio de sistemas de información, conforme ésta va creciendo.
  13. Cero inventario, éste debería idealmente entrar y salir de la empresa el mismo día.
  14. Trazabilidad del producto desde el editor/distribuidor, al almacén de Amazon.com y cliente final.
  15. Gran base de datos capaz de localizar los títulos rápidamente y enviar los pedidos más rápidos que lo que puede hacerlo una librería física.
  16. La gente no tiene que registrarse en la página para comenzar a buscar libros o ponerlos en la cesta en la compra.
  17. Salir al mercado con Amazon.com e ir mejorando la herramienta con el uso, pero lo importante es salir rápidamente al mercado para liderar la competencia.
  18. Todos los empleados responden email de clientes con comentarios, sugerencias o quejas.
  19. Política de compra de empresas con valores similares a Amazon.com y equipos de  gestión y management excepcionales.

Y recuerda: “La cuestión a la hora de inventar es que tienes que ser tan obstinado como flexible, más o menos a la vez. Evidentemente, lo difícil es saber cuándo ser de una cosa u otra.” Jeff Bezos.

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

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“Si no lo puedes medir, difícilmente puedes mejorar”.

Inditex: claves de su ventaja competitiva

INDITEX Y LAS CLAVES DE SU VENTAJA COMPETITIVA

En el post de hoy me gustaría resumiros los puntos principales de la conferencia dada el día 15 de Marzo en la Universidad Pontificia de Comillas con motivo de los 50 maños de ICADE, impartida por el Consejero Delegado de Inditex y futuro Presidente Ejecutivo a partir de Julio de 2011 (donde sustituirá al Sr. Amancio Ortega), el Sr. Pablo Isla, sobre la estrategia del grupo Inditex y qué ha permitido ser un referente a nivel mundial en la industria textil y a nivel de supply chain management, logística y distribución.

Madrileño nacido en 1960, casado y con 3 hijos, estudió Derecho en la Universidad Complutense de Madrid y sacó las oposiciones a Abogado del Estado en el primer año siendo el número uno de la oposición. Ha ocupado diversos cargos de responsabilidad como Director de Servicios Jurídicos y Director de Patrimonios en el Banco Popular. Posteriormente fue Co-Presidente de Altadis en el año 2000 y Consejero Independiente en el Consejo de Administración de Telefónica en 2002, alcanzando la Vice-Presidencia de Inditex en el año 2005.

Para los que no conozcáis al grupo Inditex, comentaros que es el grupo líder de moda a nivel internacional con presencia en 77 países, más de 500 tiendas, 800 millones de prendas vendidas y 50 millones de zapatos en 2010; con marcas como: Zara, Zara Home, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterquë; con unas ventas consolidadas en 2011 de 12.527 millones de euros, un beneficio neto de 1.732 millones de euros (13,8%), 100.000 empleados de los cuales un 80% son mujeres (en el Consejo son 2/9 mujeres) y una edad media de la plantilla de 27,5 años.

La empresa fue fundada en 1963 (fabricación), en 1975 se abre la primera tienda de Zara, alcanzando la cifra de 78 tiendas en 1989 y empezando a dar los primeros pasos a nivel internacional con aperturas en 1989 en Nueva York y 1990 en París.

Los principales puntos que constituyen la ventaja competitiva del grupo Inditex son:

1) Estrategia basada en distintos formatos comerciales y política comercial, donde cada uno tiene una autonomía al 100% e incluso se promueve la competencia entre ellos ya que lo consideran algo muy positivo.

2) Modelo de negocio basado en un sistema de supply chain management (SCM) de “pull” frente al sistema tradiconal de “push”, lo que le confiere una flexibilidad y capacidad de reacción muy grande, siendo la verdadera ventaja competitiva del grupo Inditex. Sobre este tema hablaré más en detalle en un post posterior que publicaré aquí.

Por supply chain management entendemos todo el proceso de fabricación y envío de una mercancía hasta el cliente final, es decir, desde que se compran y almacenan las materias primas, se utilizan para la fabricación del producto y la logística necesaria para el almacenaje y distribución del producto al consumidor final.

Por sistema de “push” (tradicionalmente sistemas de SCM de compañías europeas y americanas) se fabrica para tener stocks (se “empuja” el producto) que son vendidos luego vía acción comercial y promociones (la fábrica lleva el peso y liderazgo del proceso) frente al sistema de “pull” (concepto de SCM japonés), donde sólo se fabrica cuando existe demanda por parte del cliente, es decir, el liderazgo en el proceso productivo lo lleva la parte comercial, que es la que decide cuándo y cuánto debe fabricarse.

Implementar adecuadamente un sistema de “pull” exige un sistema de producción flexible y de alta capacidad de reacción (que pueda fabricar casi todos los días, todos los modelos y enviar a todos los destinos). Se denomina de “pull” porque es la demanda la que “tira” de la fabricación y no al revés, fabricación empujando la demanda vía stocks (“push”).

Aplicado al caso de Inditex, el sistema de “pull” se traduce en escuchar lo que quiere el cliente (tendencias, demanda, líderes de opinión, etc…) a través de la capilaridad de su red de tiendas o los que marcan tendencia, pasar al proceso de diseño de las colecciones y fabricar; frente al modelo tradicional de diseñar una colección y venderla a los clientes (sin tener la demanda creada todavía para ese producto lo que produce stocks y obsoletos).

La estructura de aprovisionamiento de Inditex en esencia es un 50% de proximidad, es decir, España, Portugal y Norte de África, un 14% resto de Europa, 35% Asia y 2% resto del mundo; con la capacidad de diseñar colecciones, fabricarlas y enviarlas a los proveedores a nivel mundial en 2 semanas, realizando envíos de producto a tienda dos veces en semana y las novedades que se envían a tienda esta semana, su diseño siendo decidido con 2/3 semanas de antelación y no 6 meses.

Pablo Isla considera su plataforma logística más como un centro de distribución que de almacenaje, con un “time to market” o tiempo de envío de fábrica a la tienda final de 36h para Europa y de 48h para el resto del mundo. Inditex no tiene aviones propios porque no es su negocio, pero sí acuerdos exclusivos con aerolíneas para uso dedicado y exclusivo de las mismas. Los centros logísticos de la compañía están localizados en Coruña, Zaragoza, León y Alcalá Meco para Zara, Zara Home y ventas por Internet; Barcelona para Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka y Oysho; y en Elche para calzado y demás marcas.

3) La explotación de las tiendas es en gestión propia, es decir, no franquician.

4) Atacar aquellos mercados donde estén los mejores, factor fundamental en su política de expansión a nivel internacional, debemos estar en aquellos mercados entre los tres mejores. No es su objetivo estar en un mercado para tener una cuota del 5%, sino para posicionarse como empresa líder.

5) Apuesta por la diversificación internacional, con un mix de ventas en 2010 del 28% para España, 45% Estados Unidos, 12% América y 15% Asia; con una clara apuesta por Asia (presencia en China en 30 ciudades en 2011 y 42 en 2012), Europa del Este y lanzar el negocio a nivel mundial de ventas por Internet, con el foco en USA y Japón. La política de precios a nivel on-line y en tienda es la misma.

6) Apuesta por la inversión para evitar cuellos de botella en el proceso de distribución, con un CAPEX (capital expenditures-inversión en activos fijos) por valor de 4.000 millones de euros en el periodo 2006-2010.

7) Énfasis en lo referente a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), es decir, lo que se llaman los “grupos de interés” o “stakeholders”, que pone el énfasis en que el objetivo de una empresa no es sólo maximizar el valor para los accionistas o “shareholders”, sino además para los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad con políticas y estándares de calidad para los clientes “Safe to Wear” que cumplen con las legislaciones más estrictas (USA y Japón); estándares “Clear to Wear” a nivel de proveedores, abriendo sus operaciones y operativa completamente a los sindicatos y la Federación Textil Internacional Sindical. Realizando acción social con colaboraciones a las fundaciones: Entreculturas, Médicos sin Fronteras, Cáritas e impulsando el proyecto interno “For & From Special People”, donde gente disminuída son los que llevan la gestión de 3 tiendas.

8) Política medioambiental. Todas sus decisiones estratégicas incorporan la variable medioambiental y no sólo la económica.

9) El peso del negocio lo lleva la parte comercial. El resto de departamentos y más en concreto la parte de Dirección General, Desarrollo Dorporativo y demás departamentos son de soporte que no marcan las directrices de arriba abajo, sino de abajo a arriba, es decir, desde el cliente final al proceso de fabricación.

10) Valores y cultura empresarial basada en la libertad de maniobra que se traduce en responsabilidad adquirida, emprender, la autocrítica, promoviendo ser ambiciosos con humildad y un nivel de exigencia en todo lo que se hace máximo. La promoción interna y formación en tienda son aspectos fundamentales unidos a la diversidad de culturas y nacionalidades (+ de 140).

11) No hacen publicidad tradicional, dando mucha importancia a la tienda y punto de venta, y en concreto a la ubicación y arquitectura de la misma. Acaban de adquirir en la 5ª Avenida 666 el edificio de la NBA por un valor superior a $300 millones.

12) La crisis actual la están sorteando gracias a la diversificación internacional de las ventas, ser muy exigentes a nivel de producto, gestión de costes muy rigurosa, política estratégica de no penalizar la inversión y crecimiento a largo plazo a pesar de la coyuntura económica.

13) Aprender de los fracasos, que él cataloga como muchos pequeños errores, manteniendo el espíritu de autocrítica permanente para no dormirse en los laureles.

14) A nivel de movilidad del personal, es partidario de mantener estructuras estables formadas por gente del país, con apoyo puntual de equipos de trabajo (por ejemplo para aperturas de tiendas) y expatriación de directivos.

15) La diversidad cultural les sale de forma natural, se aprecia el tener distintos puntos de vista y variedad cultural ya que enriquece el proceso de toma de decisiones.

16) En lo referente a oportunidades para nuevos mercados, Pablo Isla considera el mercado chino como una oportunidad extraordinaria ya que a los mercados asiáticos les gusta mucho la moda. En lo referente a Latinoamérica con considera que sea un mercado como el asiático pero quieren tener más presencia en México, Argentina, Uruguay, Brasil, Chile, Colombia, Venezuela y CentroAmérica.

17) En lo referente a cómo financian su crecimiento, Inditex no tiene deuda bancaria, es decir, crece autofinanciado por el flujo de caja operativo que genera el negocio, que se destinan a inversión y al pago de dividendos.

Para concluir Pablo Isla cerró la charla resumiendo que la verdadera ventaja competitiva de Inditex es su apuesta por la tecnología con un Supply Chain Management excelente y la apuesta/foco por la parte comercial.

Un saludo y espero que os haya gustado el post,

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

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Motivación y políticas de compensación

MOTIVACIÓN Y POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN

Hay un desajuste entre los sistemas de incentivos y remuneración que se implementan en las empresas y lo que los estudios científicos de diverso ámbito demuestran sobre motivación: La premisa de que si quieres que la gente y equipos de trabajo obtengan resultados, debes de tener un esquema de compensación basado en incentivos, bonos, comisiones, etc…se demuestra ser falsa. Cuando la creencia sería que tal sistema de incentivos debería de agudizar el pensamiento y fomentar la creatividad, la realidad es distinta, consiguiendo el efecto contrario.

Los componentes de tal sistema de incentivos están basadas en motivadores externos en vez de motivadores internos, y en el esquema recompensa/castigo, que como trataré de explicar no funciona en el siglo XXI:

La remuneración por incentivos promovida por el management del siglo XX sólo funciona para determinadas tareas y circunstancias, donde las reglas son muy claras y sencillas, las tareas son repetitivas, con un objetivo muy claro definido y donde existe foco. Sin embargo para tareas donde se requiere visión periférica, sin foco, habilidades conceptuales, intuitivas y creativas, diversos estudios (El poder de los incentivos, Profesor Sam Gluckberg, Princeton University) concluyen que los sistemas de incentivos económicos no sólo no funcionan, sino que además produjeron peores resultados en los equipos de trabajo, además de desempeñar la tarea en término promedio de una forma más lenta.

Otro estudio realizado por Dr. Ariely, Gneezy & Lowestein, Mazar para la Reserva Federal de Boston en Julio de 2005 demostró que en tanto en cuento las tareas sólo requieran habilidades mecánicas y repetitivas, el sistemas de incentivos económicos y de recompensa/castigo funcionó mejor y produjo mejores resultados, pero cuando las tareas exigen una mínima destreza mental, una recompensa mayor resultó en un desempeño peor. Para eliminar el sesgo del estudio realizado en Estados Unidos, realizaron el mismo estudio en India, y además de obtener las mismas conclusiones observaron que en 8 de cada 9 tareas realizadas, una retribución por objetivos mayor resultó en peores resultados obtenidos.

El Dr. Bernd Irlenbush de la London School of Economics, en otro estudio concluyó al analizar los planes de incentivos de 50 empresas, que tales sistemas de incentivos basados en remuneración económica pueden crear un resultado negativo en los resultados generales de la organización o proyecto.

Sin embargo, lo paradójico es que las organizaciones continúan implementando tales planes de incentivos sobre la gestión de personas y del talento, basadas en hipótesis obsoletas y que la ciencia ha demostrado que no funcionan. Pero entonces, ¿cuál debe de ser el nuevo enfoque en las organizaciones que guíe estas políticas? Aquellas que se centran en los motivadores internos de las personas, es decir, aquellas que abordan el hacer las cosas que nos gustan, motivan, son interesantes y son parte de algo importante, de lo que nos sentimos parte participante. Es decir, este nuevo sistema debe de articularse entorno a tres ejes: autonomía, maestría (motivación por ser cada vez mejores en las cosas que nos importan) y propósito o sentido (hacer las cosas al servicio de un fin más grande que nosotros mismos).

Si analizamos el eje de la autonomía, parece claro que si lo que queremos es conseguir cumplimiento con unas normas, estándares, procedimientos, las políticas de management han demostrado ser efectivas, pero si lo que queremos en engagement y compromiso, la iniciativa funciona mejor.

Para ilustrar esta afirmación podemos remarcar políticas como las de Google, donde los ingenieros disponen anualmente de un 20% de su tiempo para que lo dediquen a tareas que no están pautadas, donde tienen el 100% de autonomía para hacer lo que quieran, con los equipos de personas que ellos quieran y utilizando las técnicas que mejor consideren. El resultado de este proceso y autonomía es que el 50% de los productos/servicios de Google surgen de este proceso. (Gmail, Google News).

Si pensamos que este sistema puede ser difícil de implementar o utópico, la realidad no es así, y en Estados Unidos desde hace ya varios años tienen sistemas ROWE (“Results Only Work Environment”), donde lo que prima es la consecución de resultados y los empleados no tienen horarios, ni presencialidad exigida, ni requerimientos de acudir a las reuniones. El resultado es que en todas las categorías la productividad, compromiso y satisfacción aumenta, mientras que la rotación disminuye.

El mejor ejemplo de las afirmaciones que se realizan en este artículo podrían ser la Enciclopedia Encartar que Microsoft intentó crear (basada en contratar e incentivar a la gente desde la perspectiva económica) y Wikipedia, modelo de negocio gratuito y sin remuneración para los escritores. Dos modelos de negocio distintos, dos sistemas antagónicos, uno basado en motivadores externos, recompensa/castigo, y el otro basado en motivadores internos y hacer algo importante, con propósito.

Como conclusión argumentar que hay un desajuste entre las políticas de compensación y gestión de personas que se aplican en el mundo actual de los negocios y lo que los diversos estudios científicos demuestran sobre la motivación:

1) Los sistemas de compensación utilizados en el siglo XX por las empresas sólo funcionan en determinados casos.

2) Esas recompensas condicionadas a menudo destruyen la creatividad.

3) El secreto para obtener mejores resultados empresariales no está en las recompensas económicas/castigos, sino en una fuerza intrínseca invisible por hacer las cosas por su propio interés y con un fin.

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

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