DAYS OF SUPPLY, DÍAS DE SUMINISTRO, DÍAS DE STOCK, DÍAS DE INVENTARIO

La métrica o KPI (Key Performance Indicator),  «D/S»: Days of Supply es sin lugar a dudas una de las más importantes para analizar el área funcional de supply chain management y operaciones de una organización, y entender si los niveles de stock de la misma son los adecuados o no. Esta métrica puede ser calculada sobre unidades físicas de producto o valor monetario de esas unidades.

Lo siguiente que debemos entender es que hablar en términos absolutos de que tenemos 10.000 unidades ó 100.000 unidades de stock no es decir mucho, ya que siempre debemos ponerlo en comparación. ¿Es considerada alta una persona que mide 1,90 metros? A priori sí, pero si estamos en un país donde la media es 2,05 metros, esa persona es «baja». Para poner por tanto en valor el ratio «Days of Supply» necesitaremos dos magnitudes:

  • Nivel de stock en unidades ó €.
  • Predicción de la demanda o forecast de ventas diario.

Supongamos por ejemplo que es 1 enero y tenemos en stock 12.000 unidades. Además el forecast de ventas para el próximo mes es de 120.000 unidades. Esto querría decir que la demanda diaria sería de 4.000 unidades diarias, lo que significa que con el nivel de stock actual tenemos para cubrir 12.000 unidades de ventas a un ritmo de 4.000 unidades vendidas al día, o lo que es lo mismo, los «Days of Supply (calculados sobre unidades físicas)» o D/S = 3 días (12.000/4.000). Es decir, tenemos stock para cubrir la demanda durante 3 días.

La siguiente pregunta que tendríamos que hacernos sería: ¿es suficiente tener un nivel de stock de 3 días? Y aquí la respuesta es: depende. Aclaremos este concepto:

De forma ideal el nivel de stock de toda organización debe ser cero, tender a cero o situarse en aquellos niveles óptimos y más bajos posibles, y sólo fabricar y generar un stock cuando tenemos un pedido confirmado, es decir, tenemos el cliente. Esto parece obvio ya que así eliminamos riesgos como robos, obsolescencia del producto, caída de precios, envejecimiento del producto, ventas no realizadas, dinero inmovilizado en stock que podría ser invertido en otros conceptos, y un largo etc. Esta filosofía de trabajo es la base de los «sistemas pull»  y «metodologías lean» implementadas por empresas japonesas como Toyota, donde la demanda (pedidos) «tira» de la oferta (fabricación) para fabricar el producto, en vez de ser producción quien empuja el producto «sistemas push» para crear stock y que posteriormente vía marketing y ventas demos salida al producto (encontremos un vendedor). 

Si sabemos que:

  • Fabricar el producto nos lleva 3 días, el envío a cualquier lugar de Europa 4 días y queremos tener un stock de seguridad de 3 días de demanda, nuestro nivel óptimo de stock deberá ser de D/S=10 días, y como métrica de gestión deberemos tener el reporting y sistemas de información que nos permitan controlar que los niveles de stock dentro de la organización se mantienen en D/S=10 días.
  • Para el ejemplo que hemos calculado, nuestro nivel actual de stock es D/S=3 días, cuando deberíamos tener D/S objetivo=10, lo que significa que estamos a niveles muy bajos de stock y que tendremos probablemente problemas de abastecimiento de demanda.
  • Supongamos ahora que D/S=100 días, esto nos estaría diciendo que tenemos unos niveles de stock excesivos (frente a D/S objetivo=10 días) y que por tanto tenemos dinero (=recursos) inmovilizado en stock cuando podría estar siendo invertido en otros proyectos adicionales.

De forma general en cualquier industria de fabricación, se suele monitorizar de forma diaria o semanal el nivel de stock, el forecast de ventas (semanal, mensual o trimestral) para determinar una matriz por países, gamas de productos y modelos concretos de producto que nos permita ver los niveles de stock para una operativa por ejemplo europea.

Saludos cordiales.

Antonio Alcocer

www.antonioalcocer.com

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