INDITEX Y LAS CLAVES DE SU VENTAJA COMPETITIVA

En el post de hoy me gustaría resumiros los puntos principales de la conferencia dada el día 15 de Marzo en la Universidad Pontificia de Comillas con motivo de los 50 maños de ICADE, impartida por el Consejero Delegado de Inditex y futuro Presidente Ejecutivo a partir de Julio de 2011 (donde sustituirá al Sr. Amancio Ortega), el Sr. Pablo Isla, sobre la estrategia del grupo Inditex y qué ha permitido ser un referente a nivel mundial en la industria textil y a nivel de supply chain management, logística y distribución.

Madrileño nacido en 1960, casado y con 3 hijos, estudió Derecho en la Universidad Complutense de Madrid y sacó las oposiciones a Abogado del Estado en el primer año siendo el número uno de la oposición. Ha ocupado diversos cargos de responsabilidad como Director de Servicios Jurídicos y Director de Patrimonios en el Banco Popular. Posteriormente fue Co-Presidente de Altadis en el año 2000 y Consejero Independiente en el Consejo de Administración de Telefónica en 2002, alcanzando la Vice-Presidencia de Inditex en el año 2005.

Para los que no conozcáis al grupo Inditex, comentaros que es el grupo líder de moda a nivel internacional con presencia en 77 países, más de 500 tiendas, 800 millones de prendas vendidas y 50 millones de zapatos en 2010; con marcas como: Zara, Zara Home, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterquë; con unas ventas consolidadas en 2011 de 12.527 millones de euros, un beneficio neto de 1.732 millones de euros (13,8%), 100.000 empleados de los cuales un 80% son mujeres (en el Consejo son 2/9 mujeres) y una edad media de la plantilla de 27,5 años.

La empresa fue fundada en 1963 (fabricación), en 1975 se abre la primera tienda de Zara, alcanzando la cifra de 78 tiendas en 1989 y empezando a dar los primeros pasos a nivel internacional con aperturas en 1989 en Nueva York y 1990 en París.

Los principales puntos que constituyen la ventaja competitiva del grupo Inditex son:

1) Estrategia basada en distintos formatos comerciales y política comercial, donde cada uno tiene una autonomía al 100% e incluso se promueve la competencia entre ellos ya que lo consideran algo muy positivo.

2) Modelo de negocio basado en un sistema de supply chain management (SCM) de “pull” frente al sistema tradiconal de “push”, lo que le confiere una flexibilidad y capacidad de reacción muy grande, siendo la verdadera ventaja competitiva del grupo Inditex. Sobre este tema hablaré más en detalle en un post posterior que publicaré aquí.

Por supply chain management entendemos todo el proceso de fabricación y envío de una mercancía hasta el cliente final, es decir, desde que se compran y almacenan las materias primas, se utilizan para la fabricación del producto y la logística necesaria para el almacenaje y distribución del producto al consumidor final.

Por sistema de “push” (tradicionalmente sistemas de SCM de compañías europeas y americanas) se fabrica para tener stocks (se “empuja” el producto) que son vendidos luego vía acción comercial y promociones (la fábrica lleva el peso y liderazgo del proceso) frente al sistema de “pull” (concepto de SCM japonés), donde sólo se fabrica cuando existe demanda por parte del cliente, es decir, el liderazgo en el proceso productivo lo lleva la parte comercial, que es la que decide cuándo y cuánto debe fabricarse.

Implementar adecuadamente un sistema de “pull” exige un sistema de producción flexible y de alta capacidad de reacción (que pueda fabricar casi todos los días, todos los modelos y enviar a todos los destinos). Se denomina de “pull” porque es la demanda la que “tira” de la fabricación y no al revés, fabricación empujando la demanda vía stocks (“push”).

Aplicado al caso de Inditex, el sistema de “pull” se traduce en escuchar lo que quiere el cliente (tendencias, demanda, líderes de opinión, etc…) a través de la capilaridad de su red de tiendas o los que marcan tendencia, pasar al proceso de diseño de las colecciones y fabricar; frente al modelo tradicional de diseñar una colección y venderla a los clientes (sin tener la demanda creada todavía para ese producto lo que produce stocks y obsoletos).

La estructura de aprovisionamiento de Inditex en esencia es un 50% de proximidad, es decir, España, Portugal y Norte de África, un 14% resto de Europa, 35% Asia y 2% resto del mundo; con la capacidad de diseñar colecciones, fabricarlas y enviarlas a los proveedores a nivel mundial en 2 semanas, realizando envíos de producto a tienda dos veces en semana y las novedades que se envían a tienda esta semana, su diseño siendo decidido con 2/3 semanas de antelación y no 6 meses.

Pablo Isla considera su plataforma logística más como un centro de distribución que de almacenaje, con un “time to market” o tiempo de envío de fábrica a la tienda final de 36h para Europa y de 48h para el resto del mundo. Inditex no tiene aviones propios porque no es su negocio, pero sí acuerdos exclusivos con aerolíneas para uso dedicado y exclusivo de las mismas. Los centros logísticos de la compañía están localizados en Coruña, Zaragoza, León y Alcalá Meco para Zara, Zara Home y ventas por Internet; Barcelona para Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka y Oysho; y en Elche para calzado y demás marcas.

3) La explotación de las tiendas es en gestión propia, es decir, no franquician.

4) Atacar aquellos mercados donde estén los mejores, factor fundamental en su política de expansión a nivel internacional, debemos estar en aquellos mercados entre los tres mejores. No es su objetivo estar en un mercado para tener una cuota del 5%, sino para posicionarse como empresa líder.

5) Apuesta por la diversificación internacional, con un mix de ventas en 2010 del 28% para España, 45% Estados Unidos, 12% América y 15% Asia; con una clara apuesta por Asia (presencia en China en 30 ciudades en 2011 y 42 en 2012), Europa del Este y lanzar el negocio a nivel mundial de ventas por Internet, con el foco en USA y Japón. La política de precios a nivel on-line y en tienda es la misma.

6) Apuesta por la inversión para evitar cuellos de botella en el proceso de distribución, con un CAPEX (capital expenditures-inversión en activos fijos) por valor de 4.000 millones de euros en el periodo 2006-2010.

7) Énfasis en lo referente a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), es decir, lo que se llaman los “grupos de interés” o “stakeholders”, que pone el énfasis en que el objetivo de una empresa no es sólo maximizar el valor para los accionistas o “shareholders”, sino además para los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad con políticas y estándares de calidad para los clientes “Safe to Wear” que cumplen con las legislaciones más estrictas (USA y Japón); estándares “Clear to Wear” a nivel de proveedores, abriendo sus operaciones y operativa completamente a los sindicatos y la Federación Textil Internacional Sindical. Realizando acción social con colaboraciones a las fundaciones: Entreculturas, Médicos sin Fronteras, Cáritas e impulsando el proyecto interno “For & From Special People”, donde gente disminuída son los que llevan la gestión de 3 tiendas.

8) Política medioambiental. Todas sus decisiones estratégicas incorporan la variable medioambiental y no sólo la económica.

9) El peso del negocio lo lleva la parte comercial. El resto de departamentos y más en concreto la parte de Dirección General, Desarrollo Dorporativo y demás departamentos son de soporte que no marcan las directrices de arriba abajo, sino de abajo a arriba, es decir, desde el cliente final al proceso de fabricación.

10) Valores y cultura empresarial basada en la libertad de maniobra que se traduce en responsabilidad adquirida, emprender, la autocrítica, promoviendo ser ambiciosos con humildad y un nivel de exigencia en todo lo que se hace máximo. La promoción interna y formación en tienda son aspectos fundamentales unidos a la diversidad de culturas y nacionalidades (+ de 140).

11) No hacen publicidad tradicional, dando mucha importancia a la tienda y punto de venta, y en concreto a la ubicación y arquitectura de la misma. Acaban de adquirir en la 5ª Avenida 666 el edificio de la NBA por un valor superior a $300 millones.

12) La crisis actual la están sorteando gracias a la diversificación internacional de las ventas, ser muy exigentes a nivel de producto, gestión de costes muy rigurosa, política estratégica de no penalizar la inversión y crecimiento a largo plazo a pesar de la coyuntura económica.

13) Aprender de los fracasos, que él cataloga como muchos pequeños errores, manteniendo el espíritu de autocrítica permanente para no dormirse en los laureles.

14) A nivel de movilidad del personal, es partidario de mantener estructuras estables formadas por gente del país, con apoyo puntual de equipos de trabajo (por ejemplo para aperturas de tiendas) y expatriación de directivos.

15) La diversidad cultural les sale de forma natural, se aprecia el tener distintos puntos de vista y variedad cultural ya que enriquece el proceso de toma de decisiones.

16) En lo referente a oportunidades para nuevos mercados, Pablo Isla considera el mercado chino como una oportunidad extraordinaria ya que a los mercados asiáticos les gusta mucho la moda. En lo referente a Latinoamérica con considera que sea un mercado como el asiático pero quieren tener más presencia en México, Argentina, Uruguay, Brasil, Chile, Colombia, Venezuela y CentroAmérica.

17) En lo referente a cómo financian su crecimiento, Inditex no tiene deuda bancaria, es decir, crece autofinanciado por el flujo de caja operativo que genera el negocio, que se destinan a inversión y al pago de dividendos.

Para concluir Pablo Isla cerró la charla resumiendo que la verdadera ventaja competitiva de Inditex es su apuesta por la tecnología con un Supply Chain Management excelente y la apuesta/foco por la parte comercial.

Un saludo y espero que os haya gustado el post,

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

www.antonioalcocer.com

www.minds4change.org