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Six Sigma, así como otras disciplinas, establecen de la necesidad de tomar decisiones basadas en el análisis datos en vez de en la intuición o la experiencia, ya que entiende que lo que no se puede medir no se puede gestionar.

Una métrica conceptualmente es la división de 2 magnitudes X/Y, por tanto, podríamos calcular a nivel empresarial miles. El reto está en saber definir y elegir aquellas que son muy importantes y claves para nuestro negocio, ya que éstas deben ser monitorizadas, analizadas y controladas de forma frecuente. Y es aquí, donde a aquellas métricas que son clave para una organización las denominaremos Key Performance Indicators o KPIs, e idealmente toda organización debería ser capaz con 15-25 KPIs de gestionar una organización. Para Jack Welch, con 3 es suficiente: satisfacción de los empleados, satisfacción de los clientes y generación de flujo de caja sostenible en el tiempo y a largo plazo (de una forma saludable).

A la hora de establecer un sistema de KPIs y cuadro de mando, es importante entender que puede haber diversos enfoques en su implementación: Kaplan y Norton, Six Sigma, métricas por área funcional, métricas por gestión de proyectos, etc. A nivel conceptual, los KPIs los podemos clasificarlos desde 3 perspectivas (según su evolución en el tiempo):

  1. KPIs basados en Earned Value Management Systems (EVMS), donde se utilizan métricas de gestión de proyectos tales como: SPI (Schedule Performance Index) para ver si el proyecto va en plazos de ejecución planeados o no, CPI (Coste Performance Index) para ver si proyecto evoluciona sobre-bajo presupuesto.
  2. KPIs basados en Project Management, que expanden las métricas de KPIs hacia un gestión más global de los proyectos y las variables que compiten en éstos (tiempo, coste, calidad, alcance, riesgos: EVMS+número de cambios de alcance, número de elementos no conformes a calidad (3,4 fallos por millón, nivel Six Sigma),  recursos planificados versus obtenidos, número de action items pendientes, % de entregadles entregados en plazo, % de milestones cumplidas en plazo, % proyectos en riesgo y exitosos.
  3. KPIs basados en análisis del negocio de una forma integral: CMI de Kaplan y Norton, métricas por área funcional. Es decir, se va a un enfoque más global de toda la organización, su estrategia y vínculo con la parte operacional. Se pone el foco en el valor que genera la empresa para el cliente, la propuesta de valor ofrecidas, el nivel de innovación, la excelencia en procesos y proyectos, el marco de calidad global perseguido, etc.

FIGURA: Evolución en el tiempo de los KPIs, del enfoque EVMS al enfoque global de negocioFuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

Los motivos que pueden justiciar la necesidad de implantar KPIs pueden ser diversos:

  1. Lo que no se puede medir, no se puede mejorar.
  2. Lo que se mide, se hace e implementa.
  3. Se centran en un objetivo, referencia o línea base (“baseline”).
  4. Decisiones basadas en hechos objetivos y no percepciones.
  5. Métricas + Pareto 80/20->Selección de métricas clave (KPIs).
  6. Con 3-25 KPIs se puede gestionar toda una organización.
  7. Mostrar la foto global de la empresa, iniciativas estratégicas y proyectos, así como sus interpelaciones a distintos niveles (estratégico y operativo).
  8. Mantener informados a los stakeholders sobre el estado real del proyecto/empresa.
  9. Validar si se cumplen objetivos fijados (qué es éxito en el KPI elegido) y probabilidad de éxito/fracaso, así como evolución futura.
  10. Base del Total Quality Management y mejora continua.
  11. Necesidad de monitorizar en base (semanal, quincenal, mensual).
  12. Tomar acciones correctoras en caso de existir desviaciones.

Los KPIs deben de cumplir ciertas normas para poder ser definidos como KPIs:

  1. Deben seguir el principio SMART (S-Specific, M-Measurable, A-Attainable, R-Realistic, T-Time related).
  2. Deben ser indicadores clave.
  3. Idealmente habría que definir el rango de variabilidad que se acepta en el KPI, es decir, definir el «success criteria» o factor de éxito para la el KPI.

FIGURA: Regla SMART que deben cumplir los KPIs o métricas de gestiónFuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

FIGURA: Criterios de éxito definidos para el KPI y variabilidad aceptadaFuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

Dependiendo del autor, puede existir confusión entre la bibliografía inglesa y española al definir lo que es un objetivo, meta y KPIs. Es importante destacar que por meta(“goal”=“aim” en inglés) nos referiremos a un objetivo estratégico, que por lo general está definido de forma cualitativa y no cuantitativa (aunque pudiera ser cuantitativo). Entre algunos ejemplos de metas: implantar un sistema de Supply Chain y operaciones premium y de máxima flexibilidad, clima laborable excelente en el entorno de trabajo, solo competir en mercados donde la empresa esté en el top-3 en cuota de mercado, maximizar el coste de la financiación y rentabilidad, etc…

Por “KPIs”, indicadores, métricas o “measures” nos referiremos a métricas cuantitativas que emanan de los objetivos estratégicos-metas, definiendo de forma específica a los objetivos estratégicos-metas, por ser estos KPIs indicadores numéricos medibles, que siguen el principio SMART. Esta convención es la que se usará a lo largo de todo el texto, ya que, de forma general en la bibliografía, las metas se consideras cualitativas mientras los objetivos son cuantitativos. Sin embargo, por lo general, en la bibliografía se considera objetivo a u indicador o métrica medible, y si éste es muy importante o clave, entonces se le denomina KPI.

EL CMI comparte aspectos muy importantes a nivel fundamental con otras metodologías o estándares, tales como Six Sigma y Project Management Institute(PMI), que reafirman la necesidad de (I) Poner el énfasis en el cliente y entender sus necesidades (“Voice of Customer, VoC”), (II) Entender la estrategia, metas-objetivos organizacionales a largo plazo, (III) La mejora continua, (IV) Definir/analizar/controlar métricas de gestión en un esquema inputs-outputs y diagramas de Ishikawa, ya que lo que no se puede medir, difícilmente se puede mejorar; siendo para ello necesario entender aquellas variables clave en la consecución de la estrategia/visión/misión y objetivos organizacionales a largo plazo.

Una vez entendidas estas variables, se analizarán aquellos factores (“factores inductores”) que impactan en la consecución de esa variable clave (input-output), como si se tuviera una función matemática donde variable clave=función(factores), y entre aquellos factores más importantes, definidos como (Critical to Quality, CTQs), éstos serán lo que serán controlados ya que son los responsables del 70-80% de la variabilidad de la variable clave (Pareto), definiendo para ello métricas de gestión o KPIs de segundo nivel.

RELACIÓN CAUSA-EFECTO

Variable clave=f(factores)=f(CTQs)

A modo de ejemplo, supongamos que una meta=objetivo organizacional es la satisfacción del cliente, y definimos la variable clave “satisfacción del cliente”, en la que impactan 35 factores, de los cuales sólo 7 (CTQs) son responsables de la variabilidad y resultado final de la satisfacción del cliente en un 80%. Nuestro objetivo principal será controlar y dedicar recursos a esas 7 CTQs, definiendo KPIs o métricas clave. El paso siguiente será la formación de iniciativas, proyectos y grupos de trabajo para controlar esas CTQs. El resultado final estará definido por las capacidades organizacionales a nivel de personas, sistemas de información e infraestructura que pueda dar apoyo a todo este proceso del CMI, flujos de información y reporting.

Veamos tres ejemplos de uso:

EJEMPLO 1: ENFOQUE CUADRO DE MANDO INTEGRAL KAPLAN Y NORTON

FIGURA: Definición de métricas KPIs según el enfoque del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton para las 4 perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y  capacidad organizacional

Fuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

ENFOQUE 2: KPIs DEFINIDOS POR ÁREA FUNCIONAL DE LA EMPRESAFuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

ENFOQUE 3: KPIs DEFINIDOS ESPECÍFICAMENTE PARA UN PROYECTO DE UN ÁREA FUNCIONAL E INICIATIVA ESTRATÉGICA->MEJORA DEL SUPPLY CHAIN Y OPERACIONES DE UNA EMPRESA FABRICANTE DE PRODUCTOS DE ELECTRÓNICA DE CONSUMO

Fuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

En los 3 ejemplos se han utilizado diagramas de Ishikawa para establecer la relación de causa-efecto entre variables, y para 3 niveles de la organización distintos.

Una vez establecidas las métricas de gestión (KPIs) y sus «targets» (metas=niveles aceptables de variación y criterios de éxito), deberemos de poner en marcha iniciativas estratégicas y equipos de trabajo, para alcanzar esas métricas y objetivos estratégicos superiores, asignando un presupuesto y persona responsable para la consecución de esos KPIs.

 

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