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Motivación y políticas de compensación

MOTIVACIÓN Y POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN

Hay un desajuste entre los sistemas de incentivos y remuneración que se implementan en las empresas y lo que los estudios científicos de diverso ámbito demuestran sobre motivación: La premisa de que si quieres que la gente y equipos de trabajo obtengan resultados, debes de tener un esquema de compensación basado en incentivos, bonos, comisiones, etc…se demuestra ser falsa. Cuando la creencia sería que tal sistema de incentivos debería de agudizar el pensamiento y fomentar la creatividad, la realidad es distinta, consiguiendo el efecto contrario.

Los componentes de tal sistema de incentivos están basadas en motivadores externos en vez de motivadores internos, y en el esquema recompensa/castigo, que como trataré de explicar no funciona en el siglo XXI:

La remuneración por incentivos promovida por el management del siglo XX sólo funciona para determinadas tareas y circunstancias, donde las reglas son muy claras y sencillas, las tareas son repetitivas, con un objetivo muy claro definido y donde existe foco. Sin embargo para tareas donde se requiere visión periférica, sin foco, habilidades conceptuales, intuitivas y creativas, diversos estudios (El poder de los incentivos, Profesor Sam Gluckberg, Princeton University) concluyen que los sistemas de incentivos económicos no sólo no funcionan, sino que además produjeron peores resultados en los equipos de trabajo, además de desempeñar la tarea en término promedio de una forma más lenta.

Otro estudio realizado por Dr. Ariely, Gneezy & Lowestein, Mazar para la Reserva Federal de Boston en Julio de 2005 demostró que en tanto en cuento las tareas sólo requieran habilidades mecánicas y repetitivas, el sistemas de incentivos económicos y de recompensa/castigo funcionó mejor y produjo mejores resultados, pero cuando las tareas exigen una mínima destreza mental, una recompensa mayor resultó en un desempeño peor. Para eliminar el sesgo del estudio realizado en Estados Unidos, realizaron el mismo estudio en India, y además de obtener las mismas conclusiones observaron que en 8 de cada 9 tareas realizadas, una retribución por objetivos mayor resultó en peores resultados obtenidos.

El Dr. Bernd Irlenbush de la London School of Economics, en otro estudio concluyó al analizar los planes de incentivos de 50 empresas, que tales sistemas de incentivos basados en remuneración económica pueden crear un resultado negativo en los resultados generales de la organización o proyecto.

Sin embargo, lo paradójico es que las organizaciones continúan implementando tales planes de incentivos sobre la gestión de personas y del talento, basadas en hipótesis obsoletas y que la ciencia ha demostrado que no funcionan. Pero entonces, ¿cuál debe de ser el nuevo enfoque en las organizaciones que guíe estas políticas? Aquellas que se centran en los motivadores internos de las personas, es decir, aquellas que abordan el hacer las cosas que nos gustan, motivan, son interesantes y son parte de algo importante, de lo que nos sentimos parte participante. Es decir, este nuevo sistema debe de articularse entorno a tres ejes: autonomía, maestría (motivación por ser cada vez mejores en las cosas que nos importan) y propósito o sentido (hacer las cosas al servicio de un fin más grande que nosotros mismos).

Si analizamos el eje de la autonomía, parece claro que si lo que queremos es conseguir cumplimiento con unas normas, estándares, procedimientos, las políticas de management han demostrado ser efectivas, pero si lo que queremos en engagement y compromiso, la iniciativa funciona mejor.

Para ilustrar esta afirmación podemos remarcar políticas como las de Google, donde los ingenieros disponen anualmente de un 20% de su tiempo para que lo dediquen a tareas que no están pautadas, donde tienen el 100% de autonomía para hacer lo que quieran, con los equipos de personas que ellos quieran y utilizando las técnicas que mejor consideren. El resultado de este proceso y autonomía es que el 50% de los productos/servicios de Google surgen de este proceso. (Gmail, Google News).

Si pensamos que este sistema puede ser difícil de implementar o utópico, la realidad no es así, y en Estados Unidos desde hace ya varios años tienen sistemas ROWE (“Results Only Work Environment”), donde lo que prima es la consecución de resultados y los empleados no tienen horarios, ni presencialidad exigida, ni requerimientos de acudir a las reuniones. El resultado es que en todas las categorías la productividad, compromiso y satisfacción aumenta, mientras que la rotación disminuye.

El mejor ejemplo de las afirmaciones que se realizan en este artículo podrían ser la Enciclopedia Encartar que Microsoft intentó crear (basada en contratar e incentivar a la gente desde la perspectiva económica) y Wikipedia, modelo de negocio gratuito y sin remuneración para los escritores. Dos modelos de negocio distintos, dos sistemas antagónicos, uno basado en motivadores externos, recompensa/castigo, y el otro basado en motivadores internos y hacer algo importante, con propósito.

Como conclusión argumentar que hay un desajuste entre las políticas de compensación y gestión de personas que se aplican en el mundo actual de los negocios y lo que los diversos estudios científicos demuestran sobre la motivación:

1) Los sistemas de compensación utilizados en el siglo XX por las empresas sólo funcionan en determinados casos.

2) Esas recompensas condicionadas a menudo destruyen la creatividad.

3) El secreto para obtener mejores resultados empresariales no está en las recompensas económicas/castigos, sino en una fuerza intrínseca invisible por hacer las cosas por su propio interés y con un fin.

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

www.antonioalcocer.com

www.minds4change.org

Liderazgo: Cómo iniciar un movimiento

LIDERAZGO: CÓMO INICIAR UN MOVIMIENTO

En este vídeo Derek Silvers nos explica de una forma sencilla los elementos clave para iniciar un movimiento, mediante el ejemplo de una persona que baila de forma innovadora, y como poco a poco consigue pasar de ser percibido como un “loco chiflado” a crear todo un movimiento de personas que lo siguen e imitan.

Las principales conclusiones que pueden extraerse de este vídeo y que son aplicables al mundo empresarial y en los procesos de cambio son:

  1. Para crear un proceso de cambio y movimiento en una organización es fundamental la figura del primer seguidor que se una a la causa, visión o “locura” que el líder visualiza en su cabeza. En este momento, es cuando una única persona (líder), pasa realmente de ser un “loco solitario” con una idea disparatada a ser un “líder”, donde ya hay dos personas en el equipo. Esta primera fase es fundamental ya que el líder debe de tratar de igual a igual a su primer seguidor, pues es éste el que tendrá también el poder de enseñar a otros a seguirle. Se trata de ser iguales, del nosotros y no el “yo”.
  1. La segunda fase será aquella donde más seguidores poco a poco se van uniendo al movimiento, hasta que llega un momento donde se gana masa crítica, y son aquellos que no se unan al movimiento, los que podrán ser percibidos como los raros o fuera de sintonía. Llegado este punto, ganar más y más adeptos no será problema porque los seguidores que tenía un miedo inicial a unirse a tal movimiento ya no lo tendrán (porque entienden que no hacen ya el ridículo), y además querrán participar de la moda o éxito que se está impulsando. Siendo aquellos que no se unan lo que ahora empezarán a hacer el ridículo.
  1. Si quieres crear un movimiento, ten el coraje de cómo líder enseñar a otros, tratarlos de igual a igual, y como seguidor, si ves a alguien haciendo algo que merece la pena o excepcional, ten el valor de seguirle y unirte.

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

www.antonioalcocer.com

www.minds4change.org

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