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COGs: Cost of goods sold (direct manufacturing costs)


In this post it will be explained the concept COGs, cost of goods sold. The COGs is the direct manufacturing cost of a product or service (only manufacturing! logistics is not considered in COGs).

COGs (Cost of Goods Sold). This item, depending on the cost accounting system used by the company could be considered as: (1) Direct cost (expense that only takes into account the manufacturing costs of the product/service, either variable or fixed), (2) Direct variable cost, taking into account only the manufacturing costs per unit sold.

Usually any manufacturing process uses 3 types of resources: (1) R1, raw materials, (2) R2, operator, (3) R3, machinery. If we estimate the usage of R1, R2 and R3 per product/service manufactured, the COGs per unit manufactured can be calculated.


Imagine that we sell hamburgers, and the ingredients used in 1 hamburger (bread, lettuce, beef, tomato, etc cost €1 (R1).

The monthly salary of the person that prepares the hamburgers including social security paid by the company is €1,000 per month and works 160 hours per month (9,600 minutes). This «operator» employs 5 minutes of time to prepare the hamburger, therefore the cost of personnel per hamburger manufactured would be 5 minutes*€1,000/9,600 minutes=€0.5208 (R2). Japanese define the cost of the operator per minute as «souchin» (souchin=€0.1041 per minute).

In order to prepare the hamburger, different machineries are used, and the company has estimated that one machinery usage, called as «Cost per shot, cps» is €0.04791 and preparing 1 hamburger requires 10 usages of the machinery («number of shots per hamburger»). Therefore the cost of machinery would be cps*number of shots=€0.04791*10shots=€0.4791 (R3). In this example the COGs=R1+R2+R3=€1+€0.5208+€0.4791=€2 per hamburger sold.

The COGs is usually provided in percentage over selling price excluding VAT, in this case it would be €2/€10=20%. This calculation is very important as we can compare the COGs of our company against others and analyze causes of deviations. Imagine that the competitors COGs on average is 15%. Why do we have a COGs that is +5% greater in absolute terms? The reason is because our supply procedures/ingredients are more expensive, do we pay higher salaries or our technology is not efficient? As the sales plan for the fiscal year is 60,000 units sold, the yearly COGs= €2*60,000 hamburgers=€120,000.


Let’s calculate the COGs of manufacturing a mobile phone. We now the following data:

The manufacturing process of 1 mobile phone employs:

  • R1-Operator. The cost per hour of the operator is €10 and 1 mobile phone requires 404 minutes of operator (the time of operator required to manufacture 1 mobile phone is called Standard Time, SST). The operator cost per minute is called souchin, in this case: €10/60 minutes=€0.1667 per minute of operator.
  • R2-Raw materials. The materials that are used in manufacturing one mobile phone are defined in the BoM («Bill of Materials»), that clearly defines the number of items that comprises the mobile phone. In this case, the BoM is: x1 Screen (€60), x1 Motherboard (€68.63), x1 Battery (€40). The total cost of the raw materials employed in manufacturing 1 mobile phone is: €168.63 per unit.
  • R3-Machinery. The machinery usually is a robot, that is calle «A/I», automatic insertion robot. Imagine that we have invested €1 million in the robot, then the capex undertaken by the company is €1 million, and the value fo the robot («Gross Book Value») is €1 million. If the estimated lifespan of the robot is 10 years, then the Depreciation and Amortization (D&A) is €1 million/10 years= €100,000 per year. In addition, we know that during the lifespan of the robot, the total number of shots that the A/I can do is 100 million, the we know that every time the A/I robot makes a «shot», it will cost: €1 million/100 millions shots=€0.01 per shot. This metric is called cost per shot. We know that in order to manufacture 1 mobile phone, 10,117 shots must be made.

Once we know the cost of the resources, and the units of each resource used in manufacturing one mobile phone, we can calculate the COGs of producing 1 mobile phone:

  • R1-operator=COGs of operator=Souchin*SST=€0.1667 per minute * 404 minutes= €67.33 cost of operator per mobile phone produced.
  • R2-raw materials=COGs of raw materials=The sum of all the raw materials defined in the BoM=€168.63 per mobile phone produced.
  • R3-machinery, A/I robot=COGs of robot=cost per shot*number of shots=€0.01 per shot * 10,117 shots = €101.17 cost of A/I robot per mobile phone produced.

Then we can calculate the TOTAL COGs per unit of product manufactured, in this case, per mobile phone manufactured and sold.

TOTAL COGs per unit=COGs operator+COGs Raw materials+COGs A/I robot=€67.33+€168.63+€101.17=€337.17 per unit.

If we know the yearly sales forecast (let’s assume 120 million units), or expected number of mobile phones that will be sold in one fiscal year of company operations, the yearly COGs will be: COGs per unit*yearly sales forecast=€337.17 per unit*120 million units expected to be sold=€40,455 billions.

Most important KPIs for supply chain management


In this post we will explain the most important metrics that should be defined, monitored and control for the supply chain management and operations business function.

Please note that operations management according to Krajewski, Ritzman, & Malhotra (2013) refers to «the systematic design, direction and control of processes that transform inputs into services and products for internal and external customers. Processes can be linked and synchronized together to form a Supply Chain»

 Therefore operations and supply chain management comprises RAW MATERIALS ACQUISITION+PRODUCTION+LOGISTICS+DELIVERY->END CUSTOMER, and the most important goal of this business function would be that the customer has the product/service when requested and on-time.

There are many KPIs for the operations business function, but the most important ones are:

  1. Days of supply (D/S): It measures the stock level of a company as the total number of days the current stock level can meet the daily demand. If the company defines a company’s D/S goal of 10 days, all the organization should have a stock level being able to meet the demand for 10 days. A D/S level of 30 days it would mean that the company holds a stock level of 1 month of sales, that is no necessary and it has an implied cost (obsolescence, damage, logistics cost, price decrease, etc). Imagine that a company is able to manufacture any product in 5 days, and has a delivery time of the product to the end customer of 3 days. In addition it considers that there should be a security buffer for contingencies of 2 days. Taking into account all this factors, the D/S goal defined as a KPI to be monitor should be D/S=10 days. The next step would be to calculate in a daily, weekly or monthly basis de D/S per product, category, country and company’s overall. The calculation would be based on: D/S= Current stock level in units/Daily sales forecast. If the yearly sales forecast of expected number of units to be sold is 365,000 and the current stock level is 30,000 units, the D/S would be: 30,000 units/(365,000/365)=30 days, that would be above the D/S goal of 10 days. Please note if cost of manufacturing 1 product defined by COGs (see-5.) is a 20% of the retail selling price excluding VAT (€100), the manufacturing cost would be 20%*€100=€20 per manufactured unit. If the current stock level is 30,000 units, the cost of the stock (average method to account stock) would be 30,000*€2=€60,000.
  2. Dealer Hit Rate («DHR»): It measures the percentage of products delivery on time to the end customer. Imagine that a customer (either B2C or B2B) has places an order to receive 1,000 TV sets on Dec, 1 and we only dispatch 300. The DHR would be 300/1,000=30%, that means our delivery service level is very poor, and a root cause analysis must be undertaken to understand the causes of this performance. If we measure the organization following a Six Sigma approach, the dealer heat rate would imply that for every million units dispatched, only 3.4 are not delivered on time, that is almost a DHR=100%.
  3. Backorder. It is the total number of units that should have been dispatched to the end customer but has not been delivered yet on time. Taking into account the amounts from 3, the backorder would be 1000-300=700 units requested by the customer that has not been delivered on time.
  4. Transit times and delivery times, that measures how effectively and fast we can deliver de product to the end customer. Let’s put an example, many times it is discussed that China is considered a good option for manufacturing of products compared to Europe or Eastern Europe. It is true that the manufacturing costs, mainly operators expenses, are lower than in Europe, but if we take into account transit times (from Europe to Europe could range 2-4 days versus 1 month freight shipments from China) and without taking into account the import duties that apply for product manufactured in China rather than Europe (no import duties).
  5. Total Landed Cost, or the total cost that the company bears to place the product at the customer. It takes into account raw materials costs, operators costs, machinery costs, logistics and delivery costs. This is a measure of how effective and cost-efficient is our supply chain business function. The manufacturing direct cost per product is called «COGs» (Cost of good Sold), being a KPI, as it defines how effective is the manufacturing process of a company in terms of cost. Total Landed cost=COGs+logistic & delivery costs.
  6. Forecast accuracy. This metric analyzes how good is the sales forecast versus the actual sales orders. The sales forecast accuracy is key for manufacturing and operations, as it is the driver that triggers all the production process from manufacturing sites at a current days of supply goal and stock level. Imagine a company that has shortage of raw materials for production, and the sales forecast accuracy is +-80%. This would mean if the sales forecast is 100,000 units, the placed orders could be in the range of 20,000 to 180,000 units. The impact on the manufacturing function is huge and could generate overstock or raw materials shortages with an impact in the dealer hit rate metric.
  7. Quality. This topic has a great impact and level of discussion. Quality from a total quality management approach («TQM») should be at the core of any organization, and should be proactively build within the organization at all levels (employees, processes, departments) trying to act before the error happens. There are many quality frameworks (TQM, EFQM, Six Sigma, etc) and Toyota is well known for these methodologies. If we take into account a quality level defined by Six Sigma as 3.4 errors per million, an organization with this level of errors would be at a six sigma quality level. Imagine that we accept a 95% quality level, this would mean for the aviation industry where there 100,000 flights per day with 2.5 million daily passengers (up to 37 million flights per year and 912 million passengers), that 5%*100,000 flight could be at a risk. It is clear that this level of quality would not be acceptable. Under a Six Sigma quality level, the total number of flights t a risk on a yearly basis would be 3.4*37=126 flights rather than 5%*37 millions= 1.85 millions of flights. Even a Six Sigma level for the avian industry would not be acceptable either.
  8. D-Cost: It is directly linked to the quality level of the manufacturing and supply chain processes. It stands for «Defects cost». It is usually named as a percentage. Imagine that we run a food and beverage business such as a Hamburger Shop, and the D-cost is at 3% of the yearly net sales of the business. That would mean that 3% of our sales, are «defective» (food wasted, lost, etc..).
  9. Manufacturing time: It measures the time it takes to manufacture a product or service. The manufacturing time is compared against the «Standard Time» or «SST». If a product should be manufactured using 400 minutes of operator and it takes 900 minutes as manufacturing time, there is a deviation of 500 minutes and an overcost of these 500 minutes*the salary per minute of the operator.
  10. Production achievement: It measures how efficient is your manufacturing process. If a factory should produce 500 TVs in one week of production/work, and it only manufactures 400 TV sets, the production achievement would be 400/500=80%.
  11. ETD and ETA: Estimated time of delivery of a product/service from the factory to the customer. The ETA measures when the company estimates that the product/service will reach the customer. ETA=ETD+transit time.

COGs (cost of goods sold): qué es y cómo se calcula


Créditos: Canal de Youtube «1minSensei»

En el siguiente apartado explicaremos el cálculo del COGS, «Cost of Goods Sold», es decir, los costes variables unitarios directos asociados con el proceso de fabricación de nuestro producto o servicio, en este caso, fabricación de un set de TV. Calcularemos el COGs para todos los años de nuestro plan de negocio, en este caso 4 años.

Además, es importante conocer el COGs, por otro motivo, ya que necesitamos saber si hay que mantener en t=0 algún determinado nivel de stock (de materias primas y producto terminado), que influirá en las necesidades totales de financiación de nuestro proyecto.

Conceptualmente el COGs sería el coste unitario que tenemos en el proceso de fabricación de nuestro producto o servicio. Este proceso productivo puede consumir recursos, tales como materia prima, máquinas/robots y personal directo (operarios de fabricación). En este caso estaríamos utilizando 3 recursos productivos, donde cada uno tiene un coste determinado por set de TV producido.


El ejercicio práctico que estamos resolviendo nos proporciona los siguientes datos en relación al COGS. Es importante indicar, que los gastos de transporte del centro de fabricación al cliente final son de 25€ (sin IVA) por m3 enviado, siendo realizado el envío por un operador logístico externo. Sabemos que cada TV ocupa un volumen de 0,22m3. Por tanto el coste logístico de envío desde la fábrica al cliente final es 0,22m3*25€/m3=5,5€ por TV enviada. Sin embargo, los costes de envío no se incluyen en el cálculo del COGs, ya que estos no forman parte del proceso productivo. Por tanto, estos costes se recogen en la cuenta de servicios profesionales independientes (por ser realizados por una empresa externa) en transportes.

I.a) COSTES DE PRODUCCIÓN (COGS=Cost of Goods Sold=Coste variable directo unitario)

  • Fabricar las televisiones tiene los siguientes costes directos (fijos y variables).
  • Nota: Los datos de COGs son al finalizar el primer año (es decir en t=1). Adicionalmente cada año el COGs unitario se incrementa con la inflación (IPCA) por las subidas de salarios (souchin), encarecimiento de las materias primas, petróleo y energía (cost per shot).


  1. Se paga a proveedores por las compras de materia prima a 45 días.
  2. Se asume que no hay stock de materia prima al inicio y finalización del año porque funcionamos con un sistema Just-in-Time y todas las compras de materia prima se incorporan al producto terminado que es vendido (por lo tanto la cuenta de existencias-materia prima estará siempre a cero en nuestro balance de situación).
  3. Este coste es variable unitario, es decir, por set de TV fabricado:
  • Materia prima 1: Pantalla LED. €200.
  • Materia prima 2: Carcasa de plástico. €20.
  • Materia prima 3: Peana de plástico. €5.
  • Material prima 4: Mando a distancia. €6.
  • Materia prima 5: Placa base/circuitería. €15.
  • Material prima 6: Cable. €3.


  • Los operarios de fábrica trabajan en turnos según las necesidades de producción. Su salario mensual bruto es de 900€ en 12 pagas y trabajan 100 horas al mes (t=1). El salario se actualiza con la inflación.
  • A este salario hay que sumarle seguridad social a cargo de la empresa por el 30%.
  • Se define el SOUCHIN como el gasto variable por minuto de operario (incluida la Seguridad Social).
  • Para calcular el coste de operario que se requiere para fabricar/ensamblar 1 televisión es necesario saber qué tiempo estándar o SST se necesita para fabricar una televisión. Debemos asumir que el SST=90 minutos para el modelo que vamos a fabricar.
  • Conocido el tiempo, debemos conocer el SOUCHIN (gasto de operario en € por minuto).

I.d) GASTO ROBOT DE INSERCIÓN AUTOMÁTICA I/A (Es el que hace las placas base

  • Es otro coste variable directo que forma parte del COGs. El coste de inserción automática, robot, se calcula como el número de shots necesarios para fabricar las placas base/circuitería que conforman 1 set de televisión por el coste por shot (CPS) que hace la máquina.
  • EL CPS o COST PER SHOT tiene en cuenta el consumo de energía eléctrica (0,001€ por set de TV).
  • El modelo de TV que vamos a vender necesita 500 shots por televisión.
  • Se ha decidido por contabilidad de costes, que la D&A anual del robot no se incluya en el cálculo de CPS, y ésta se impute en la D&A total, como el resto de activos no corrientes. Esta matización es importante, porque si la D&A de los robots no se imputara a la D&A del resto de activos no corrientes de la empresa, en el COGs de robot de inserción automática habría que incorporar 2 conceptos de coste: a) Consumo de energía eléctrica del robot al fabricar 1 set de TV, 2) El coste por shot que realiza la máquina imputable a la D&A (Si los robots suponen un CAPEX de 80 millones de Euros y a lo largo de la vida útil de 10 años realizan 100 millones de shots, quiere decir que el CPS de la D&A sería 0,8€ por shot; y al realizar 2500 shots para fabricar una TV, habría que imputar un CPS de D&A de 2500*0,8€/shot.

Con esta información facilitada, procedemos a calcular el COGs anual del año t=1, y que posteriormente vamos a incrementar año a año con la inflación anual que hemos calculado en el apartado de IPCA. Recordar que todos estos precios son sin IVA.

  1. COGS materia prima: 200+20+5+6+15+3= Total coste material prima por set de TV= 249€ por TV fabricada.
  2. COGS del recurso maquinaria (robot de inserción automática I7A=CPS). Aquí se computa el consumo de energía eléctrica por shot de máquina, que es CPS=0,001€). Como cada set de TV fabricarlo exige realizar 2.500 shots, el COGS por usar el recurso maquinaria sería: 2500*0,001=2,50€ por TV fabricada.
  3. COGs del recurso operario: Para ello necesitamos saber cuál es el coste por minuto de operario que está en la línea de fabricación, es decir, calcular lo que los japoneses denominan como Souchin. Sabemos que el operario cobra 900€ al mes de salario en 12 pagas anuales. Además la Seguridad Social a Cargo de la Empresa es del 30%. Por tanto el coste salarial mensual para la empresa será de: 900€*(1+30%)=1170€ al mes. Como la jornada mensual en horas de trabajo de un operario son 100 horas, eso equivale a 6000 minutos trabajados al mes. Por tanto el Souchin será: 1170€ al mes / 6000 minutos trabajados al mes por el operarios. Souchin=0,1950€ por minuto. Como fabricar 1 set de TV requiere un tiempo estandarizado de fabricación de 90 minutos (SST=90 minutos), el COGs del recurso operario para fabricar 1 set de TV=Souchin*SST=0,1950€/min*90 min=17,55€ por set de TV fabricado.

Si sumamos los 3 conceptos anteriores, el COGs total para fabricar un set de TV será: 249€+2,50€+17,55€=269,05€ por set de TV para el ejercicio fiscal t=1. Para el ejercicio fiscal t=2, debemos de actualizar el coste con el valor de la inflación (IPCA) que tendremos en t=2, que según la tabla de IPCA y los datos del ejercicio es del 3%. COGs (t=2)=269,05*(1+3%)=277,12€ por set de TV. El IPCA del año 3 (t=3) es del 4% y el del año 4 (t=4) es del 3,2%. Por tanto el COGs unitario del año 3 será 277,12€*(1+4%)=288,21€ y el COGs unitario del año 4 será 288,21€*(1+3,2%)=297,43€.

La tabla siguiente muestra los resultados obtenidos para el cálculo del COGs unitario para fabricar 1 set de TV. Como además sabemos el plan de ventas anual, es decir, el número de sets de TV que vendemos cada año, podemos calcular no sólo el COGs unitario, sino el COGs total anual por año fiscal (COGs unitario*unidades vendidas anualmente). Plan de ventas en unidades:

  • Año t=1, 100.000 unidades. COGs anual t=1:  269,05€*100.000 uds=26.905.000€
  • Año t=2, 160.000 unidades. COGs anual t=2: 277,12€*160.000 uds=44.339.440€
  • Año t=3, 200.000 unidades. COGs anual t=3: 288,21€*200.000 uds=57.641.272€
  • Año t=4, 250.000 unidades. COGs anual t=4: 297,43€*250.000 uds=26.905.000€


Es importante matizar que el COGs, es sólo el coste variable directo, es decir, sólo el coste variable unitario de fabricación, y éste no incluye los costes logísticos de transporte hasta el cliente final. Por tanto es necesario también calcular lo que se conoce como COSTE TOTAL UNITARIO en el cliente final («TOTAL LANDED COST»), y que será: COGs+Costes de envío al cliente final y que se adjuntan en la siguiente tabla (todos ellos costes sin IVA). Por ejemplo, para el año 1, el coste de transporte será: 0,22m3 por set de TV*25€ el m3=5,50€. Los costes de los siguientes años se actualizarán con el IPCA de la inflación que corresponda a cada año. El concepto de Total Landed Cost es muy importante ya que nos da una idea del coste del producto «puesto en el cliente final», considerando todo el efecto del Supply Chain.


En relación al nivel de stock requerido, el enunciado nos dice que la empresa opera con un sistema de producción Just in Time, es decir, que no requiere niveles de stock en fábrica, ya que el proveedor es capaz de suministrar éstos en el mismo día. Esto hipótesis del ejercicio tiene una implicación, que es que no se necesita «inmovilizar dinero» en stock de materias primas. Adicionalmente el enunciado del ejercicio establece que toda la producción que se realiza en el año, es vendida, es decir, el stock de producto terminado (sets de TV producidos) es completamente vendido). Esta hipótesis no es realista en la práctica, ya que todas las empresas manufactureras tienen un nivel de stock mínimo o de seguridad requerido de producto terminado. El motivo de realizar estas hipótesis es el de no complicar los cálculos del ejercicio con contabilidad de costes, y desarrollo de contabilización de inventarios para materias primas, productos en curso y productos terminados.

Con estos datos, las necesidades de capital a financiar para mantener un determinado nivel del stock serán de 0€, ya que no mantendremos stock de materias primas, productos semi-terminados o productos terminados. Supongamos que el ejercicio hubiera requerido un nivel de stock de 15 días del coste de producción de materia prima. Como el COGs anual es de 24.900.000€, la demanda diaria de COGs (consumo de materia prima) sería de 24.900.000/365 días=68.219€/día. Como queremos mantener un nivel de stock de materia prima de 15 días de demanda, necesitaríamos liquidez para cubrir 15 días de stock, es decir, 68.219€/día*15 días=1.023.287€, y que habría que presupuestar como necesidades de financiación adicionales para nuestro proyecto, aunque tal y como hemos explicado, en este ejercicio no habrá stock inicial porque el nivel de stock es cero.

Por tanto, hasta este momento, las necesidades de financiación totales del proyecto serán:

  1. Acometer el plan de inversiones, CAPEX por valor de 144.000.900€
  2. Financiación para mantener un determinado nivel de stock: 0€.
  3. IVA asociado al CAPEX: 30.240.000€.
  4. El siguiente paso, Paso 3, será calcular los gastos operativos fijos recurrentes y los gastos de arranque del negocio en t=0 (Cálculo de los costes operativos recurrentes SG&A.). El porqué se debe a que en nuestras necesidades de financiación totales del proyecto, debemos de presupuestar cubrir 1 año de costes fijos operativos. Es decir, vamos a disponer de liquidez suficiente para que aunque las ventas sean de 0€ durante 1 año, tengamos fondos para pagar los costes de operación de 12 meses (alquileres, salarios, presupuesto de marketing, etc…). Por ello, calcularemos los gastos operativos recurrentes anualmente. A los costes fijos operativos recurrentes se les denomina en inglés: SG&A («Selling, General and Administration»). Este hipótesis es la más desfavorable, ya que asume que el negocio puede no generar ventas (y por ende cash-flow) en 1 año (que en la realidad no debería ser el caso). Sin embargo, sabemos, que con esta hipótesis, aunque el negocio no genere caja en 1 año, seremos capaces de afrontar los gastos operativos recurrentes mensuales durante 1 año, pasado este tiempo, si el negocio no genera ventas, estará en dificultades financieras.



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