Archivos por Etiqueta: D/S

Most important KPIs for supply chain management


In this post we will explain the most important metrics that should be defined, monitored and control for the supply chain management and operations business function.

Please note that operations management according to Krajewski, Ritzman, & Malhotra (2013) refers to «the systematic design, direction and control of processes that transform inputs into services and products for internal and external customers. Processes can be linked and synchronized together to form a Supply Chain»

 Therefore operations and supply chain management comprises RAW MATERIALS ACQUISITION+PRODUCTION+LOGISTICS+DELIVERY->END CUSTOMER, and the most important goal of this business function would be that the customer has the product/service when requested and on-time.

There are many KPIs for the operations business function, but the most important ones are:

  1. Days of supply (D/S): It measures the stock level of a company as the total number of days the current stock level can meet the daily demand. If the company defines a company’s D/S goal of 10 days, all the organization should have a stock level being able to meet the demand for 10 days. A D/S level of 30 days it would mean that the company holds a stock level of 1 month of sales, that is no necessary and it has an implied cost (obsolescence, damage, logistics cost, price decrease, etc). Imagine that a company is able to manufacture any product in 5 days, and has a delivery time of the product to the end customer of 3 days. In addition it considers that there should be a security buffer for contingencies of 2 days. Taking into account all this factors, the D/S goal defined as a KPI to be monitor should be D/S=10 days. The next step would be to calculate in a daily, weekly or monthly basis de D/S per product, category, country and company’s overall. The calculation would be based on: D/S= Current stock level in units/Daily sales forecast. If the yearly sales forecast of expected number of units to be sold is 365,000 and the current stock level is 30,000 units, the D/S would be: 30,000 units/(365,000/365)=30 days, that would be above the D/S goal of 10 days. Please note if cost of manufacturing 1 product defined by COGs (see-5.) is a 20% of the retail selling price excluding VAT (€100), the manufacturing cost would be 20%*€100=€20 per manufactured unit. If the current stock level is 30,000 units, the cost of the stock (average method to account stock) would be 30,000*€2=€60,000.
  2. Dealer Hit Rate («DHR»): It measures the percentage of products delivery on time to the end customer. Imagine that a customer (either B2C or B2B) has places an order to receive 1,000 TV sets on Dec, 1 and we only dispatch 300. The DHR would be 300/1,000=30%, that means our delivery service level is very poor, and a root cause analysis must be undertaken to understand the causes of this performance. If we measure the organization following a Six Sigma approach, the dealer heat rate would imply that for every million units dispatched, only 3.4 are not delivered on time, that is almost a DHR=100%.
  3. Backorder. It is the total number of units that should have been dispatched to the end customer but has not been delivered yet on time. Taking into account the amounts from 3, the backorder would be 1000-300=700 units requested by the customer that has not been delivered on time.
  4. Transit times and delivery times, that measures how effectively and fast we can deliver de product to the end customer. Let’s put an example, many times it is discussed that China is considered a good option for manufacturing of products compared to Europe or Eastern Europe. It is true that the manufacturing costs, mainly operators expenses, are lower than in Europe, but if we take into account transit times (from Europe to Europe could range 2-4 days versus 1 month freight shipments from China) and without taking into account the import duties that apply for product manufactured in China rather than Europe (no import duties).
  5. Total Landed Cost, or the total cost that the company bears to place the product at the customer. It takes into account raw materials costs, operators costs, machinery costs, logistics and delivery costs. This is a measure of how effective and cost-efficient is our supply chain business function. The manufacturing direct cost per product is called «COGs» (Cost of good Sold), being a KPI, as it defines how effective is the manufacturing process of a company in terms of cost. Total Landed cost=COGs+logistic & delivery costs.
  6. Forecast accuracy. This metric analyzes how good is the sales forecast versus the actual sales orders. The sales forecast accuracy is key for manufacturing and operations, as it is the driver that triggers all the production process from manufacturing sites at a current days of supply goal and stock level. Imagine a company that has shortage of raw materials for production, and the sales forecast accuracy is +-80%. This would mean if the sales forecast is 100,000 units, the placed orders could be in the range of 20,000 to 180,000 units. The impact on the manufacturing function is huge and could generate overstock or raw materials shortages with an impact in the dealer hit rate metric.
  7. Quality. This topic has a great impact and level of discussion. Quality from a total quality management approach («TQM») should be at the core of any organization, and should be proactively build within the organization at all levels (employees, processes, departments) trying to act before the error happens. There are many quality frameworks (TQM, EFQM, Six Sigma, etc) and Toyota is well known for these methodologies. If we take into account a quality level defined by Six Sigma as 3.4 errors per million, an organization with this level of errors would be at a six sigma quality level. Imagine that we accept a 95% quality level, this would mean for the aviation industry where there 100,000 flights per day with 2.5 million daily passengers (up to 37 million flights per year and 912 million passengers), that 5%*100,000 flight could be at a risk. It is clear that this level of quality would not be acceptable. Under a Six Sigma quality level, the total number of flights t a risk on a yearly basis would be 3.4*37=126 flights rather than 5%*37 millions= 1.85 millions of flights. Even a Six Sigma level for the avian industry would not be acceptable either.
  8. D-Cost: It is directly linked to the quality level of the manufacturing and supply chain processes. It stands for «Defects cost». It is usually named as a percentage. Imagine that we run a food and beverage business such as a Hamburger Shop, and the D-cost is at 3% of the yearly net sales of the business. That would mean that 3% of our sales, are «defective» (food wasted, lost, etc..).
  9. Manufacturing time: It measures the time it takes to manufacture a product or service. The manufacturing time is compared against the «Standard Time» or «SST». If a product should be manufactured using 400 minutes of operator and it takes 900 minutes as manufacturing time, there is a deviation of 500 minutes and an overcost of these 500 minutes*the salary per minute of the operator.
  10. Production achievement: It measures how efficient is your manufacturing process. If a factory should produce 500 TVs in one week of production/work, and it only manufactures 400 TV sets, the production achievement would be 400/500=80%.
  11. ETD and ETA: Estimated time of delivery of a product/service from the factory to the customer. The ETA measures when the company estimates that the product/service will reach the customer. ETA=ETD+transit time.

Días de suministro, stock o inventario


La métrica o KPI (Key Performance Indicator),  «D/S»: Days of Supply es sin lugar a dudas una de las más importantes para analizar el área funcional de supply chain management y operaciones de una organización, y entender si los niveles de stock de la misma son los adecuados o no. Esta métrica puede ser calculada sobre unidades físicas de producto o valor monetario de esas unidades.

Lo siguiente que debemos entender es que hablar en términos absolutos de que tenemos 10.000 unidades ó 100.000 unidades de stock no es decir mucho, ya que siempre debemos ponerlo en comparación. ¿Es considerada alta una persona que mide 1,90 metros? A priori sí, pero si estamos en un país donde la media es 2,05 metros, esa persona es «baja». Para poner por tanto en valor el ratio «Days of Supply» necesitaremos dos magnitudes:

  • Nivel de stock en unidades ó €.
  • Predicción de la demanda o forecast de ventas diario.

Supongamos por ejemplo que es 1 enero y tenemos en stock 12.000 unidades. Además el forecast de ventas para el próximo mes es de 120.000 unidades. Esto querría decir que la demanda diaria sería de 4.000 unidades diarias, lo que significa que con el nivel de stock actual tenemos para cubrir 12.000 unidades de ventas a un ritmo de 4.000 unidades vendidas al día, o lo que es lo mismo, los «Days of Supply (calculados sobre unidades físicas)» o D/S = 3 días (12.000/4.000). Es decir, tenemos stock para cubrir la demanda durante 3 días.

La siguiente pregunta que tendríamos que hacernos sería: ¿es suficiente tener un nivel de stock de 3 días? Y aquí la respuesta es: depende. Aclaremos este concepto:

De forma ideal el nivel de stock de toda organización debe ser cero, tender a cero o situarse en aquellos niveles óptimos y más bajos posibles, y sólo fabricar y generar un stock cuando tenemos un pedido confirmado, es decir, tenemos el cliente. Esto parece obvio ya que así eliminamos riesgos como robos, obsolescencia del producto, caída de precios, envejecimiento del producto, ventas no realizadas, dinero inmovilizado en stock que podría ser invertido en otros conceptos, y un largo etc. Esta filosofía de trabajo es la base de los «sistemas pull»  y «metodologías lean» implementadas por empresas japonesas como Toyota, donde la demanda (pedidos) «tira» de la oferta (fabricación) para fabricar el producto, en vez de ser producción quien empuja el producto «sistemas push» para crear stock y que posteriormente vía marketing y ventas demos salida al producto (encontremos un vendedor). 

Si sabemos que:

  • Fabricar el producto nos lleva 3 días, el envío a cualquier lugar de Europa 4 días y queremos tener un stock de seguridad de 3 días de demanda, nuestro nivel óptimo de stock deberá ser de D/S=10 días, y como métrica de gestión deberemos tener el reporting y sistemas de información que nos permitan controlar que los niveles de stock dentro de la organización se mantienen en D/S=10 días.
  • Para el ejemplo que hemos calculado, nuestro nivel actual de stock es D/S=3 días, cuando deberíamos tener D/S objetivo=10, lo que significa que estamos a niveles muy bajos de stock y que tendremos probablemente problemas de abastecimiento de demanda.
  • Supongamos ahora que D/S=100 días, esto nos estaría diciendo que tenemos unos niveles de stock excesivos (frente a D/S objetivo=10 días) y que por tanto tenemos dinero (=recursos) inmovilizado en stock cuando podría estar siendo invertido en otros proyectos adicionales.

De forma general en cualquier industria de fabricación, se suele monitorizar de forma diaria o semanal el nivel de stock, el forecast de ventas (semanal, mensual o trimestral) para determinar una matriz por países, gamas de productos y modelos concretos de producto que nos permita ver los niveles de stock para una operativa por ejemplo europea.

Saludos cordiales.

Antonio Alcocer

Cuánto dinero necesito para empezar un negocio


Créditos: Canal de Youtube «1minSensei»

Cuánto dinero necesito para comenzar un negocio

Una de las principales preguntas que tiene que responderse cualquier emprendedor es determinar qué nivel de dinero (financiación) necesitará para arrancar su proyecto empresarial. De forma general las dos formas más comunes de conseguir financiación son vía fondos propios aportados por los accionistas («E: equity») y financiación externa de terceros («D: deuda», generalmente bancos, mediante un préstamo bancario).

Parece lógico pensar que deberemos pedir a nuestros financiadores una cantidad de dinero que cubra los siguientes conceptos:

  1. CAPEX: La inversión en activos no corrientes («CAPEX»: Capital Expenditures o lo que se conoce como «plan de inversiones»), es decir, aquellos activos que van a estar en la empresa más de un año o ciclo de explotación, y sin los cuales no podríamos vender el producto o servicio que ofertaremos. Éstos pueden ser tangibles (terrenos, construcciones, recursos naturales, vehículos, maquinaria, mobiliario, etc…); intangibles (software que desarrollamos, patentes y propiedad intelectual, derechos de uso de una marca o franquicia, etc…)  y financieros a largo plazo (Este tercer concepto por lo general no se tendrá en cuenta al empezar un negocio y no lo tendremos en consideración para nuestros cálculos. Ejemplos: acciones de otras empresas que pretendemos mantener a largo plazo y no especular con las subidas y bajadas de precio, porque queremos tener decisiones de control en la sociedad de la que poseemos las acciones). Supongamos que queremos montar una heladería, y para ellos necesitamos alquilar un local (€1000 al mes sin IVA), hacer una obra y reforma del mismo (€150.000 sin IVA) y comprar mobiliario+maquinaria para el mismo (€50.000 sin IVA). El CAPEX será de €200.000, siendo éstas nuestras necesidades de inversión. El alquiler no se considera activo no corriente, sino un gasto anual (coste operativo). Esta inversión requerirá que se planifique la caja que se ha necesitado para pagar el IVA que hemos soportado, en este caso y si todos los conceptos van a un tipo del 21%-> 21%*(50.000+150.000)=21.000 (IVA soportado por CAPEX).
  2. Costes operativos o «SG&A» (Selling, General and Administration). Estos gastos son los que se consideran gastos fijos y tienen en cuenta conceptos como: salarios, seguridad social que paga la empresa por esos salarios, gastos de marketing y publicidad, alquileres, luz, agua, seguros, internet, móvil, servicios realizados por profesionales independientes o terceros, gastos de mantenimiento de todo tipo, registro de la marca de la empresa (este concepto podría incluirse en vez de aquí en CAPEX, considerándose un activo no corriente intangible, y cuyo valor es unos 130€ para registrar la marca por 10 años en España y 900€ a nivel europeo), creación de la imagen corporativa de la empresa, gastos del equipo comercial, gastos de transporte y envíos, etc…). Muchos emprendedores se olvidan de presupuestar para sus necesidades de financiación este concepto. Supongamos para nuestro ejemplo que todos los costes de SG&A mensuales (sin IVA) son €10.000. Si el emprendedor sólo le pide al banco €200.000 por CAPEX, y resulta que las ventas el primer y segundo mes no son todo lo favorables que se estimaron (supongamos generan caja por €10.000), nos encontraríamos que en el segundo mes no tendríamos dinero para cubrir los gastos operativos y la empresa tendría dificultades para continuar sus operaciones ya que necesitaría obtener liquidez adicional. Por eso el emprendedor debe de presupuestar dentro de sus necesidades de financiación «n» meses para cubrir sus costes operativos mensuales. Cuántos meses se cubran dependerá del tipo de negocio, el nivel de liquidez que queremos dotar al negocio y la capacidad de generación de caja mensual del mismo. Como recomendación podría requerirse una necesidad de financiación de 6 a 12 meses. Si para nuestro ejemplo queremos cubrir 12 meses de gastos fijos operativos, necesitaremos presupuestar: 12*10.000=€120.000.
  3. Stock inicial. Si nuestra empresa fabrica o comercializa un producto, deberemos tener un determinado nivel de stock o inventario de materia prima por compras a proveedores (idealmente éste debe de tender a cero, pero cualquier negocio requiere unos niveles de inventario óptimos con los que cubre su operativa diaria). Para medir el nivel de stock, la métrica o indicador usado es «D/S: Days of supply«=días de suministro=días de stock=días de inventario. Esta métrica es muy importante para analizar y medir la calidad y salud del cualquier empresa a nivel de operaciones y supply chain management. Se puede medir D/S sobre unidades físicas o unidades monetarias. En el siguiente link explico en detalle el funcionamiento y significado de esta métrica D/S. Supongamos que para nuestro ejemplo, necesitamos tener stock de helado para cubrir la demanda de 1 mes, esto implicará comprar materias primas para fabricar el helado (en caso de producirlo) o comprar el helado a un fabricante o distribuidor en caso de sólo venderlo. En cualquier caso el hecho de tener 1 mes de stock de helado nos exigirá presupuestar para nuestro ejemplo de heladería necesidades de financiación por €10.000+21% de IVA. (Si las compras de la heladería a proveedores son 120.000€, a demanda de helado en términos de compra será 120.000/12=10.000 €).
  4. Gastos de arranque del negocio en t=0. Cuando empezamos un negocio necesitamos incurrir en una serie de pagos cuya liquidez habrá que también presupuestar en nuestros cálculos. Algunos gastos de arranque típico serían:
    1. Liquidez para cubrir depósitos o fianzas requeridos. Supongamos que nos exigen una fianza por alquiler de 1000€ y una fianza por negocio de 9000€. El total de liquidez necesaria sería 10000€.
    2. Liquidez para pagar costes de constitución de la empresa, tasas, servicios profesionales independientes (trabajos realizados por terceros para nuestra empresa tales como: consultoría por un estudio de mercado, diseño de identidad corporativa, servicios de abogado para redactar estatutos de la sociedad y gestiones para creación de la empresa, etc). Supongamos que todos estos conceptos son 20000€+IVA.
    3. Liquidez para pagar todo el IVA soportado en t=0 por todos los conceptos que lleven IVA: CAPEX, compra de materias primas (nivel de stock requerido), servicios profesionales independientes. En nuestro ejemplo: 21000€ (Capex), 2100€ (stock), 4200€ (servicios profesionales independientes). Total liquidez requerida por IVA soportado en to=0: 27300€.
  5. Colchón de seguridad. Este término podríamos definirlo como un cajón desastre donde incluiremos otros costes adicionales varios e incluso aquellos imprevistos o que no pensamos podamos tener porque es muy improbable que ocurran o incluso no sabemos incluso que existan. Es lo que en inglés se denomina «Contigency buffer«. El nivel de este colchón de seguridad dependerá de la aversión al riesgo y cautos/arriesgados que sean los emprendedores y su cuantía dependerá de estos. Supongamos que para nuestra heladería presupuestamos un colchón de seguridad de 2 meses los costes de SG&A. Por tanto tendremos: 2*10.000=€20.000. Colchón de seguridad=Contigency buffer=€20.000.
  6. IVA soportado por todos los gastos incurridos en t=0 que lleven IVA. (En el ejemplo numérico realizado no se han considerado pero deben de incluirse en el cálculo, y que serían: 21%*CAPEX+21%*(De los gastos operativos fijos que lleven IVA) +21%*Gastos de arranque que lleven IVA+21%*Coste de materia prima soportado para tener un determinado nivel de stock

Con los 5 conceptos anteriores, las necesidades de financiación para nuestro proyecto empresarial serían €407.300.

  • CAPEX=€200.000 para acometer las inversiones necesarias para poner el negocio en marcha.
  • SG&A (12 meses): €120.000 para cubrir los costes operativos del negocio durante 1 año, es decir, aunque durante 1 año el negocio no tuviera generación de caja por ventas, podríamos estar en funcionamiento antes de «quebrar».
  • STOCK (1 mes de demanda): €10.000. Lo que supone que compramos materias primas para poder fabricar los productos que vamos a vender para atender la demanda 1 mes, y que hemos considerado el nivel de stock óptimo.
  • COLCHÓN DE SEGURIDAD (para imprevistos varios y otros gastos): €20.000.

A esta cantidad de €407.300 habría que añadirle un matiz, ya que los costes financieros de los préstamos bancarios que solicitemos no los hemos incorporado y eso se debe a que no sabemos todavía cuánto dinero necesitamos para el proyecto, cuánto financiaremos vía bancos y cuánto vía accionistas. Es decir, no sabemos todavía cómo será el mix de financiación de este proyecto empresarial. Debido a la crisis de crédito que ha ocurrido a nivel internacional, parece lógico que en cualquier emprendimiento, los accionistas tengan que aportar más fondos que los bancos, situándose este ratio en niveles de aportación de accionistas E%=65-90% y bancos D%=10-35%. Este mix dependerá del riesgo del proyecto, los promotores del mismo, estabilidad de los flujos de caja, mercado, país y sector, etc. Sería recomendable que los emprendedores busquen informes publicado por organismos financieros (CECA, Banco de España, Cámara de Comercio, etc.) para tener una idea concreta de dónde se sitúa este ratio. Según el informe de Webcapital, «Startup financing in Spain 2015», la financiación recibida en 2014 por startups vía deuda y accionistas fue de €347 millones de Euros, de los cuales el 85,9% de la financiación fue proporcionada por «accionistas» (fondos de inversión, venture capital, business angels, aceleradoras, etc) y un 14,1% vía préstamo bancario de organizaciones como CDTI, Enisa, etc). Por lo que el mix de financiación deuda-accionistas para los proyectos de emprendimiento podríamos considerarlo: E (Equity=Accionistas=Patrimonio neto) del 85,9% y D (Deuda=Bancos=Financiación externa) del 14,1%.

Para nuestro ejemplo supondremos un mix de financiación de E: 85,9% – D: 14,1%. Lo que supone que pediremos al banco vía préstamo bancario €57.429 y los accionistas desembolsarán €349.871. Es en este momento cuando sabemos que necesitamos pedir al banco €57.429 que por lo general se devolverán siguiendo el método de amortización francés. Supongamos también que el coste de anual del préstamo concedido por banco XY mediante un préstamo ICO es del 5% y el periodo de devolución de 5 años con pago de cuotas anuales. Es entonces y sólo entonces, cuando sabremos los costes financieros del préstamo, y que si queremos cubrir sus costes de 1 año (supondrían 5%*57.429=2.871€). Esta cantidad no estaba presupuestada de forma directa en 1+2+3+4+5, pero sí de forma indirecta en 4: colchón de seguridad de €20.000, por lo que tenemos dos opciones, seguir con unas necesidades de financiación de €407.300 o actualizar este dato hasta los €410.171.

En este paso, ya tenemos claras las necesidades de financiación de nuestro proyecto, €407.300, y el mix de financiación del mismo: E: 85,9% – D: 14,1%. Ahora el siguiente paso es determinar el coste anual porcentual de ese mix de financiación. Lo que se conoce como coste promedio ponderado de las financiación o de los recursos, o WACC (Weighted Average Cost of Capital). Porque tanto los financiados nos «prestan» el dinero, pero no de forma gratuita, es decir, tanto accionistas como bancos esperan obtener una rentabilidad anual (bien en % ó €) sobre la cantidad prestada. La rentabilidad exigida por los bancos es lo que se conoce como coste de la deuda, cost of deb, cost of liability: «Kd»; siendo en este caso del Kd=5% (Préstamo ICO con un interés anual del 5%). La rentabilidad mínima anual exigible por los accionistas para este proyecto en función del riesgo que perciben en el mismo se denomina coste del capital fondos propios, cost of equity: «Ke»; y una de las formas de cálculo es el modelo CAPM, «Capital Asset Pricing Model».

En este link se explica un ejemplo numérico de cómo calcular el coste promedio de la financiación de nuestro proyecto o WACC. La rentabilidad anual que deberemos obtener en nuestro negocio deberá ser anualmente superior al WACC.

error: Content is protected !!