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Michael Porter, estrategia y ventaja competitiva

MICHAEL PORTER, ESTRATEGIA Y CÓMO CREAR VALOR A LARGO PLAZO

Este miércoles 10 de octubre de 2018 he acudido a una conferencia del profesor de estrategia de Harvard, Michael Porter, donde ha resumido aspectos fundamentales sobre la estrategia de las organizaciones a largo plazo y cómo crear valor.

Los principales puntos donde ha puesto el énfasis han sido:

  1. Las organizaciones, en su nivel del top management deben de estar alineadas entre los distintos departamentos en su entendimiento de lo que es estrategia y las métricas y KPIs que la organización va a definir para medir el performance de ésta. Para Porter, este proceso es clave y complicado, ya que por lo general suelen existir mucho desacuerdos entre el equipo gestor en este punto. Para Porter, estrategia supone “dar pegamento” y “coherencia” de una forma global a todas las áreas funcionales de la empresa, consiguiendo que todas éstas estén alineadas en la consecución de los objetivos de la empresa, y en la definición de los KPIs. A la hora de definir estas métricas, Porter dijo que no había desafortunadamente una que capture toda la “esencia” de value creation o creación de valor, pero que sin duda enterprise value, “asset light strategic models” con elevados ROIC, ciclos operativos negativos (pagar a proveedores mucho más tarde que lo que se tarda de cobrar de clientes) y capitalización bursátil (da una idea de cómo están percibiendo los inversores el valor que crea la empresa) son algunas métricas, entre otras a tener en consideración.
  2. La estrategia de toda organización se fundamenta en 2 pilares, no existiendo bien/ni mal, sino tan solo un conjunto de buenas prácticas recomendadas: (I) Ofrecer una propuesta de valor o “value proposition” que es única y diferente a la de la competencia, sin copiar a otros; tras necesariamente haber encontrado un nicho o grupo de clientes objetivos (“target customers”) que ningún otro competidor está satisfaciendo sus necesidades. Para Porter una buena estrategia implica necesariamente que la organización ELIGE a su cliente objetivo y no al revés (crear el producto o servicio y buscar a ese nicho o cliente). (II) Una cadena de valor (“value chain analysis”) y modelo de negocio que sea único en la forma en que satisface las necesidades de esos clientes.
  3. Las dos formas fundamentales en que las empresas pueden competir son: (I) Diferenciación, siendo capaz la empresa de vender un producto más caro que la competencia porque la propuesta de valor percibida por el cliente tiene unas características diferenciales y únicas al resto de competidores por las cuales el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio o “price-premium”. La ganancia de la empresa viene a nivel de margen por un precio de venta superior al mercado, aunque los costes de fabricar el producto o servicio sean superiores a los de la competencia. (II) Liderazgo en costes o “cost leadership”, donde la empresa mediante su propuesta de valor y value chain, es capaz de fabricar el producto mucho más barato que la competencia, pudiendo vender el  producto/servicio a un precio similar o inferior a la competencia, pero con unos costes de fabricación inferiores. En ambas estrategias es clave la interconexión de todos los procesos y funciones de la empresa, definidos por su value chain. Para Porter, las empresas no pueden ser capaces de ejecutar de forma exitosa ambas estrategias a la vez, porque el mix de recursos para implementar tales estrategias exige cosas diferentes que no son compatibles, y en el largo plazo, aparecerán competidores que te “quitarán los clientes” al tener una propuesta de valor con foco, cliente objetivo claramente definido y estrategia competitiva definida.
  4. Value chain o cadena de valor. Para Porter es como las “cañerías” de un edificio que son las que dan coherencia y unen todos los departamentos. En un negocio se llevan a cabo todos los días actividades, y es fundamental tener un mapa de todas ellas, siendo la principal misión del “value chain analysis” identificar todas estas áreas y procesos, porque al fin y al cabo la ventaja competitiva de la organización vendrá concretamente de una de estas áreas: marketing, ventas, operaciones, recursos humanos, investigación, etc. Y cuando todas estas “piezas” son puestas juntas, aparecen las sinergias y unas refuerzan a las otras.
  5. No existe una regla general donde pueda extrapolarse que el mismo plan de marketing, operaciones o financiero, sea existo para cualquier organización y estrategia, sino al revés, para una determinada estrategia, tiene sentido un determinado plan. Y lo mismo aplica por ejemplo para integración vertical, en unos casos puede tener sentido y en otros no, dependiendo de la estructura de costes, tecnología, ciclo de vida, etc.
  6. Estrategia implica hacer siempre las cosas de forma diferente en el tiempo. Siempre aparecerán nuevas oportunidades en el mercado (creadas a lo mejor por el desarrollo tecnológico como ocurre actualmente). La competencia está innovando constantemente, creando nuevos productos o servicios, y siendo capaz de cobrar un precio superior al del mercado o vender en precio muy similar al mercado pero fabricando más barato. No hayan estrategia correcta o incorrecta, o que siempre vaya a funcionar, lo único que sí es permanente en estrategia es hacer las cosas de forma diferente e innovando.
  7. Porter también habló de los modelos “asset light strategy models” (activos que tiene la empresa que el balance no recoge), que están siendo exitosos en maximizar el return on capital employed (“ROIC”) con bajos niveles de recursos financieros empleados. Dio bastante importancia a este concepto. Algunos estudios demuestran que modelos de negocio con estas características son capaces de generar rentabilidades superiores a la media en el largo plazo, empresas con más “light assets” presentan rentabilidades superiores, empresas que requieren un determinado return on assets (ROA), empresas con mayor “light assets”, requieren un menor uso de recursos tangibles.
  8. El impacto de la tecnología actualmente está motivando muchos cambios y posibilitando nuevos modelos de negocio debido a las oportunidades y nuevas propuestas de valor que pueden ser creadas/ofertadas. Porter puso mucho énfasis en modelos de negocio de realidad aumentada, ya que serán capaces de aunar el mundo e información digital con las personas. Para él este campo tiene excelentes perspectivas, incluso siendo capaz de hacer desaparecer los teléfonos móviles en beneficio de dispositivos como las gafas. Actualmente la realidad aumentada se está desarrollando en la tablets, pero dará el salto a las gafas y facilitará esa unión datos+personas.
  9. Para Porter, el concepto de Corporate Social Responsibility no es suficiente (sostenibilidad, participación en la comunidad, igualdad de género, prácticas éticas, etc). Él no dijo que le parezca mal, pero entiende que por sí solo, este concepto y enfoque no ayudará a resolver los problemas del mundo. Porter introdujo el concepto de “CSV models (” Creating Shared value models”), donde las empresas realmente identifican los problemas claves a los que se enfrentan las sociedades y humanidad, y mediante modelos de negocio innovadores y cadenas de valor efectivas, se buscan las soluciones a estos problemas (no mediante charity business models) construyendo un modelo de negocio. Es decir, se busca crear valore económico y social, conectando el éxito empresarial con el progreso social. Para Porter, este enfoque puede cambiar la percepción sobre el capitalismo. Para Porter CSV supone una nueva forma pensar a nivel empresarial y marca la dirección hacia donde debe ir el mundo y la sociedad, buscando soluciones a los grandes retos de la humanidad.

Para Porter todos estos puntos son fundamentales para desarrollar una marco estratégico exitoso, que esté fundamentado en proporcionar valor al cliente de una forma única y diferente a la competencia.

En el siguiente link os dejo unas reflexiones sobre márketing estratégico que se alinean con estrategia y ventaja competitiva.

Porter agradeció a los estudiantes la asistencia al evento, cerrándolo con la siguiente oración:

“Students should become the solutions, as they have a different mindset than politicians”.

Inditex: claves de su ventaja competitiva

INDITEX Y LAS CLAVES DE SU VENTAJA COMPETITIVA

En el post de hoy me gustaría resumiros los puntos principales de la conferencia dada el día 15 de Marzo en la Universidad Pontificia de Comillas con motivo de los 50 maños de ICADE, impartida por el Consejero Delegado de Inditex y futuro Presidente Ejecutivo a partir de Julio de 2011 (donde sustituirá al Sr. Amancio Ortega), el Sr. Pablo Isla, sobre la estrategia del grupo Inditex y qué ha permitido ser un referente a nivel mundial en la industria textil y a nivel de supply chain management, logística y distribución.

Madrileño nacido en 1960, casado y con 3 hijos, estudió Derecho en la Universidad Complutense de Madrid y sacó las oposiciones a Abogado del Estado en el primer año siendo el número uno de la oposición. Ha ocupado diversos cargos de responsabilidad como Director de Servicios Jurídicos y Director de Patrimonios en el Banco Popular. Posteriormente fue Co-Presidente de Altadis en el año 2000 y Consejero Independiente en el Consejo de Administración de Telefónica en 2002, alcanzando la Vice-Presidencia de Inditex en el año 2005.

Para los que no conozcáis al grupo Inditex, comentaros que es el grupo líder de moda a nivel internacional con presencia en 77 países, más de 500 tiendas, 800 millones de prendas vendidas y 50 millones de zapatos en 2010; con marcas como: Zara, Zara Home, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterquë; con unas ventas consolidadas en 2011 de 12.527 millones de euros, un beneficio neto de 1.732 millones de euros (13,8%), 100.000 empleados de los cuales un 80% son mujeres (en el Consejo son 2/9 mujeres) y una edad media de la plantilla de 27,5 años.

La empresa fue fundada en 1963 (fabricación), en 1975 se abre la primera tienda de Zara, alcanzando la cifra de 78 tiendas en 1989 y empezando a dar los primeros pasos a nivel internacional con aperturas en 1989 en Nueva York y 1990 en París.

Los principales puntos que constituyen la ventaja competitiva del grupo Inditex son:

1) Estrategia basada en distintos formatos comerciales y política comercial, donde cada uno tiene una autonomía al 100% e incluso se promueve la competencia entre ellos ya que lo consideran algo muy positivo.

2) Modelo de negocio basado en un sistema de supply chain management (SCM) de “pull” frente al sistema tradiconal de “push”, lo que le confiere una flexibilidad y capacidad de reacción muy grande, siendo la verdadera ventaja competitiva del grupo Inditex. Sobre este tema hablaré más en detalle en un post posterior que publicaré aquí.

Por supply chain management entendemos todo el proceso de fabricación y envío de una mercancía hasta el cliente final, es decir, desde que se compran y almacenan las materias primas, se utilizan para la fabricación del producto y la logística necesaria para el almacenaje y distribución del producto al consumidor final.

Por sistema de “push” (tradicionalmente sistemas de SCM de compañías europeas y americanas) se fabrica para tener stocks (se “empuja” el producto) que son vendidos luego vía acción comercial y promociones (la fábrica lleva el peso y liderazgo del proceso) frente al sistema de “pull” (concepto de SCM japonés), donde sólo se fabrica cuando existe demanda por parte del cliente, es decir, el liderazgo en el proceso productivo lo lleva la parte comercial, que es la que decide cuándo y cuánto debe fabricarse.

Implementar adecuadamente un sistema de “pull” exige un sistema de producción flexible y de alta capacidad de reacción (que pueda fabricar casi todos los días, todos los modelos y enviar a todos los destinos). Se denomina de “pull” porque es la demanda la que “tira” de la fabricación y no al revés, fabricación empujando la demanda vía stocks (“push”).

Aplicado al caso de Inditex, el sistema de “pull” se traduce en escuchar lo que quiere el cliente (tendencias, demanda, líderes de opinión, etc…) a través de la capilaridad de su red de tiendas o los que marcan tendencia, pasar al proceso de diseño de las colecciones y fabricar; frente al modelo tradicional de diseñar una colección y venderla a los clientes (sin tener la demanda creada todavía para ese producto lo que produce stocks y obsoletos).

La estructura de aprovisionamiento de Inditex en esencia es un 50% de proximidad, es decir, España, Portugal y Norte de África, un 14% resto de Europa, 35% Asia y 2% resto del mundo; con la capacidad de diseñar colecciones, fabricarlas y enviarlas a los proveedores a nivel mundial en 2 semanas, realizando envíos de producto a tienda dos veces en semana y las novedades que se envían a tienda esta semana, su diseño siendo decidido con 2/3 semanas de antelación y no 6 meses.

Pablo Isla considera su plataforma logística más como un centro de distribución que de almacenaje, con un “time to market” o tiempo de envío de fábrica a la tienda final de 36h para Europa y de 48h para el resto del mundo. Inditex no tiene aviones propios porque no es su negocio, pero sí acuerdos exclusivos con aerolíneas para uso dedicado y exclusivo de las mismas. Los centros logísticos de la compañía están localizados en Coruña, Zaragoza, León y Alcalá Meco para Zara, Zara Home y ventas por Internet; Barcelona para Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka y Oysho; y en Elche para calzado y demás marcas.

3) La explotación de las tiendas es en gestión propia, es decir, no franquician.

4) Atacar aquellos mercados donde estén los mejores, factor fundamental en su política de expansión a nivel internacional, debemos estar en aquellos mercados entre los tres mejores. No es su objetivo estar en un mercado para tener una cuota del 5%, sino para posicionarse como empresa líder.

5) Apuesta por la diversificación internacional, con un mix de ventas en 2010 del 28% para España, 45% Estados Unidos, 12% América y 15% Asia; con una clara apuesta por Asia (presencia en China en 30 ciudades en 2011 y 42 en 2012), Europa del Este y lanzar el negocio a nivel mundial de ventas por Internet, con el foco en USA y Japón. La política de precios a nivel on-line y en tienda es la misma.

6) Apuesta por la inversión para evitar cuellos de botella en el proceso de distribución, con un CAPEX (capital expenditures-inversión en activos fijos) por valor de 4.000 millones de euros en el periodo 2006-2010.

7) Énfasis en lo referente a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), es decir, lo que se llaman los “grupos de interés” o “stakeholders”, que pone el énfasis en que el objetivo de una empresa no es sólo maximizar el valor para los accionistas o “shareholders”, sino además para los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad con políticas y estándares de calidad para los clientes “Safe to Wear” que cumplen con las legislaciones más estrictas (USA y Japón); estándares “Clear to Wear” a nivel de proveedores, abriendo sus operaciones y operativa completamente a los sindicatos y la Federación Textil Internacional Sindical. Realizando acción social con colaboraciones a las fundaciones: Entreculturas, Médicos sin Fronteras, Cáritas e impulsando el proyecto interno “For & From Special People”, donde gente disminuída son los que llevan la gestión de 3 tiendas.

8) Política medioambiental. Todas sus decisiones estratégicas incorporan la variable medioambiental y no sólo la económica.

9) El peso del negocio lo lleva la parte comercial. El resto de departamentos y más en concreto la parte de Dirección General, Desarrollo Dorporativo y demás departamentos son de soporte que no marcan las directrices de arriba abajo, sino de abajo a arriba, es decir, desde el cliente final al proceso de fabricación.

10) Valores y cultura empresarial basada en la libertad de maniobra que se traduce en responsabilidad adquirida, emprender, la autocrítica, promoviendo ser ambiciosos con humildad y un nivel de exigencia en todo lo que se hace máximo. La promoción interna y formación en tienda son aspectos fundamentales unidos a la diversidad de culturas y nacionalidades (+ de 140).

11) No hacen publicidad tradicional, dando mucha importancia a la tienda y punto de venta, y en concreto a la ubicación y arquitectura de la misma. Acaban de adquirir en la 5ª Avenida 666 el edificio de la NBA por un valor superior a $300 millones.

12) La crisis actual la están sorteando gracias a la diversificación internacional de las ventas, ser muy exigentes a nivel de producto, gestión de costes muy rigurosa, política estratégica de no penalizar la inversión y crecimiento a largo plazo a pesar de la coyuntura económica.

13) Aprender de los fracasos, que él cataloga como muchos pequeños errores, manteniendo el espíritu de autocrítica permanente para no dormirse en los laureles.

14) A nivel de movilidad del personal, es partidario de mantener estructuras estables formadas por gente del país, con apoyo puntual de equipos de trabajo (por ejemplo para aperturas de tiendas) y expatriación de directivos.

15) La diversidad cultural les sale de forma natural, se aprecia el tener distintos puntos de vista y variedad cultural ya que enriquece el proceso de toma de decisiones.

16) En lo referente a oportunidades para nuevos mercados, Pablo Isla considera el mercado chino como una oportunidad extraordinaria ya que a los mercados asiáticos les gusta mucho la moda. En lo referente a Latinoamérica con considera que sea un mercado como el asiático pero quieren tener más presencia en México, Argentina, Uruguay, Brasil, Chile, Colombia, Venezuela y CentroAmérica.

17) En lo referente a cómo financian su crecimiento, Inditex no tiene deuda bancaria, es decir, crece autofinanciado por el flujo de caja operativo que genera el negocio, que se destinan a inversión y al pago de dividendos.

Para concluir Pablo Isla cerró la charla resumiendo que la verdadera ventaja competitiva de Inditex es su apuesta por la tecnología con un Supply Chain Management excelente y la apuesta/foco por la parte comercial.

Un saludo y espero que os haya gustado el post,

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

www.antonioalcocer.com

www.minds4change.org

Éxito empresarial y el marketing estratégico

El marketing como estrategia

Photograph authored by Ben Heine.

SUMMARY

Artículo que habla sobre la necesidad en las organizaciones de un márketing estratégico y no táctico u operacional, como forma de crear y fidelizar clientes, ganando una ventaja competitiva y diferenciándose.

EL MÁRKETING COMO ESTRATEGIA. Márketing estratégico definición.

¿Qué es el márketing? La necesidad de un márketing estratégico.

Definición 1:“Marketing is the business function that identifies unfulfilled needs and wants, defines and measures their magnitude and potential profitability, determines which target markets the organization can best serve, decides on appropriate products, services, and programs to serve these chosen markets, and calls upon everyone in the organization to think and serve the customer”. Philip Kotler.

Definición 2: “Marketing management is the art and science of choosing target markets and getting, keeping and growing customers through creating, communicating and delivering superior customer value”. Philip Kotler.

Toda estrategia de márketing debe ir alineada con la estrategia de negocio, cumpliendo con su parte para alcanzar los objetivos y misión declarada de la empresa. Debe responder a la pregunta: ¿Por qué nuestros clientes deberían comprar nuestro servicio o producto frente a los de la competencia?. Michael Porter define “Estrategia”: “Como una fórmula amplia para saber cómo va a competir un negocio”. Inevitablemente la fórmula para competir implica ser diferente de tal manera que confiere una ventaja competitiva. La estrategia competitiva es ser diferente. La estrategia es entender lo que hacemos, saber qué queremos llegar a ser y sobre todo cómo pensamos conseguirlo.

La estrategia de márketing también debe definir el mercado objetivo, cómo se posicionará nuestro servicio/producto y qué marca llevará el producto. Adaptándose a los distintos ciclos de vida del producto/servicio: 1. Introducción (se crea conciencia y se forma a los potenciales clientes), 2. Crecimiento (grandes crecimientos, se atrae a la competencia, necesidad de crear marca), 3. Madurez (Caída de márgenes, competencia en precio, revitalización de marcas) y 4. Declive (Promover nuevos usos, atacar nuevos mercados geográficos, etc. antes del fin).

Los directores generales deben considerar la estrategia de márketing como el motor de la estrategia de la empresa, motor de la transformación. Peter Drucker afirmó: “El objetivo de una empresa es crear un cliente…El único centro de beneficio es el cliente…La empresa tiene dos y sólo dos funciones básicas: el marketing y la innovación. Éstos generan resultados, todo lo demás costes”. Por ello que hablemos de márketing desde una perspectiva global a la empresa, alineada con toda la estrategia de la misma, que englobe a todos los departamentos, (“Márketing estratégico”), y que no se circunscribe sólo al departamento de márketing (“Márketing táctico – Las famosas 4Ps: Producto/Precio/Posición/Promoción”).

En una organización basada en un concepto de márketing global y estratégico, todos los empleados forman parte del departamento de marketing, el cliente no es propiedad sólo del departamento de márketing y la orientación/preocupación de toda la organización es hacia el cliente y sus necesidades (“Voice of Customer bajo la terminología Six Sigma”). Sólo si la alta dirección persigue este objetivo, esto será posible. Desgraciadamente y sólo cuando las ventas e indicadores financieros de la empresa se han deteriorado drásticamente (ej. Caída de ventas del 30%) los directores generales buscan explicaciones, tensionan toda la organización y se proponen soluciones cortoplacistas (promociones, descuentos, etc.) cuando el cliente se perdió hace ya varios años. Ya es demasiado tarde!!!! De ahí la necesidad de un márketing estratégico que tenga como miras el largo plazo.

Funciones que tradicionalmente caen en el departamento de Márketing son: ventas, estudios de mercado, distribución, publicidad, diseño de promociones, relaciones públicas, campañas de email, estrategia online, social networking. Todas ellas importantes, pero no las más importantes. Se debe pasar de un enfoque de un único departamento/función a un “enfoque multifuncional”, que requiere que los responsables de márketing comprendan profundamente toda la cadena de valor de la empresa, desde la ingeniería, compras, fabricación logística, finanzas, contabilidad, IT; y no sólo de publicidad, ventas, promoción y precios.

La declaración de principios o manifiesto del marketing de cualquier director general debería incluir: 1. Pasar de los segmentos de mercado a los segmentos estratégicos (ya no vale sólo segmentar a los clientes y aplicar las 4Ps, todos estamos alineados para crear valor al cliente), 2. De vender productos a vender soluciones, 3. De canales de distribución en declive a canales en crecimiento (los canales de distribución no dejan de cambiar, ¿continúo con los antiguos?, ¿cómo y cuando hago el cambio a los nuevos?, ¿debo tener uno o muchos?), 4. De bulldozers de marca a buscar socios globales de distribución (Ej. Wal-Mart supone el 17% de la facturación total de Procter&Gamble), 5. De adquisiciones de marcas a la racionalización de las marcas (eliminen, fusionen o vendan las marcas más débiles para concentrarse en aquellas más fuertes y realmente diferenciadas), 6. De estar dirigidos por el mercado a dirigir el mercado (El crecimiento a través de la innovación, que no se limita sólo a crear un nuevo producto o mediante innovación incremental añadiendo pequeñas mejoras al producto, si no fomentando procesos de innovación radical que proporcionen soluciones innovadoras y rompedoras para el cliente y no dirigidas por el mercado en base a estudios de mercado si no por la empresa), 7. Del márketing como unidades funcionales diferenciadas al márketing corporativo (Como socio estratégico del director general, que piensa en el largo plazo y no solo estimular las ventas a corto plazo, que no recae o se parcela por unidades de negocio si no que está a todos los niveles de la organización.

Márketing no debe ser entendido como “vender” un producto o servicio. Debe construir relaciones a largo plazo con los clientes, satisfaciendo sus necesidades y creando verdadero valor para éstos. El fin último debe ser fidelizar y retener al cliente.

Márketing no está para dar salida a los productos que se fabrican (“Push approach-Orientación hacia la producción”). No da soporte a la función de producción si no al revés. Los pilares del márketing son calidad, servicio y crear valor ofreciendo soluciones a los clientes en vez de meros productos.Toda la organización se alinea y da servicio al departamento de márketing (“Pull approach-Orientación al mercado”).

Las empresas deben gestionar de forma más efectiva sus activos de márketing, muchos de los cuales son intangibles, como el valor de marca, relaciones con “stakeholders” (accionistas, empleados, clientes, vendedores, distribuidores, sociedad). Adicionalmente se suma el problema de que muchas empresas ven al departamento de márketing como sólo un centro de coste debido a la dificultad de producir y presentar métricas (“key performance indicators – KPIs”) que midan el coste/beneficio de dichas acciones de márketing (Sam Wanamaker, director de cine, afirma que sabe que el 50% de su publicidad funciona, pero que no sabe qué 50%). Los esfuerzos de los grupos de interés de márketing académico intentan demostrar el retorno de la inversión (“ROI”) que producen en términos de valor creado para los accionistas.

Los consejos de administración de las empresas deben juzgar los resultados de la compañía no sólo de acuerdo con parámetros financieros sino también conforme a indicadores de márketing como satisfacción del cliente, fidelidad del cliente, número de clientes perdidos, valor percibido por las ofertas de la empresa en comparación a la de la competencia.

El reto es enorme, vivimos en un mundo global, con fuerte competencia global, mercados cada vez más fragmentados, acceso inmediato a la información casi en el mismo instante, clientes más inteligentes e informados, ciclos de vida de los productos más cortos, las ventajas competitivas tienden a desaparecer (Gillete dedicó $1000 millones y siete años para desarrollar la cuchilla Mach3 de triple hoja, y Asda necesitó sólo dos meses para copiarla), los productos a ser copiados y el cliente exigente esperando mejor calidad, servicio y precio por el producto/servicio.

Para finalizar me gustaría debatir sobre el fin de una empresa. Si somos partidarios de la corriente americana de creación de valor para el accionista, de la europea creando valor para los stakeholders o la visión que defiende Nirmalya Kumar, profesor en la London Business School sobre el “capitalismo del consumidor”,  que defiende que el objetivo último de la empresa es prestar servicio a los clientes a través del tiempo. Las marcas, los clientes y  las redes de distribución son las joyas de la corona de cualquier empresa y los responsables de márketing son sus  guardianes principales.

Cualquier comentario y sugerencia es bienvenido.
Muchas gracias,

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

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