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Qué es un Key Performance Indicator (KPI)

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Six Sigma, así como otras disciplinas, establecen de la necesidad de tomar decisiones basadas en el análisis datos en vez de en la intuición o la experiencia, ya que entiende que lo que no se puede medir no se puede gestionar.

Una métrica conceptualmente es la división de 2 magnitudes X/Y, por tanto, podríamos calcular a nivel empresarial miles. El reto está en saber definir y elegir aquellas que son muy importantes y claves para nuestro negocio, ya que éstas deben ser monitorizadas, analizadas y controladas de forma frecuente. Y es aquí, donde a aquellas métricas que son clave para una organización las denominaremos Key Performance Indicators o KPIs, e idealmente toda organización debería ser capaz con 15-25 KPIs de gestionar una organización. Para Jack Welch, con 3 es suficiente: satisfacción de los empleados, satisfacción de los clientes y generación de flujo de caja sostenible en el tiempo y a largo plazo (de una forma saludable).

A la hora de establecer un sistema de KPIs y cuadro de mando, es importante entender que puede haber diversos enfoques en su implementación: Kaplan y Norton, Six Sigma, métricas por área funcional, métricas por gestión de proyectos, etc. A nivel conceptual, los KPIs los podemos clasificarlos desde 3 perspectivas (según su evolución en el tiempo):

  1. KPIs basados en Earned Value Management Systems (EVMS), donde se utilizan métricas de gestión de proyectos tales como: SPI (Schedule Performance Index) para ver si el proyecto va en plazos de ejecución planeados o no, CPI (Coste Performance Index) para ver si proyecto evoluciona sobre-bajo presupuesto.
  2. KPIs basados en Project Management, que expanden las métricas de KPIs hacia un gestión más global de los proyectos y las variables que compiten en éstos (tiempo, coste, calidad, alcance, riesgos: EVMS+número de cambios de alcance, número de elementos no conformes a calidad (3,4 fallos por millón, nivel Six Sigma),  recursos planificados versus obtenidos, número de action items pendientes, % de entregadles entregados en plazo, % de milestones cumplidas en plazo, % proyectos en riesgo y exitosos.
  3. KPIs basados en análisis del negocio de una forma integral: CMI de Kaplan y Norton, métricas por área funcional. Es decir, se va a un enfoque más global de toda la organización, su estrategia y vínculo con la parte operacional. Se pone el foco en el valor que genera la empresa para el cliente, la propuesta de valor ofrecidas, el nivel de innovación, la excelencia en procesos y proyectos, el marco de calidad global perseguido, etc.

FIGURA: Evolución en el tiempo de los KPIs, del enfoque EVMS al enfoque global de negocioFuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

Los motivos que pueden justiciar la necesidad de implantar KPIs pueden ser diversos:

  1. Lo que no se puede medir, no se puede mejorar.
  2. Lo que se mide, se hace e implementa.
  3. Se centran en un objetivo, referencia o línea base (“baseline”).
  4. Decisiones basadas en hechos objetivos y no percepciones.
  5. Métricas + Pareto 80/20->Selección de métricas clave (KPIs).
  6. Con 3-25 KPIs se puede gestionar toda una organización.
  7. Mostrar la foto global de la empresa, iniciativas estratégicas y proyectos, así como sus interpelaciones a distintos niveles (estratégico y operativo).
  8. Mantener informados a los stakeholders sobre el estado real del proyecto/empresa.
  9. Validar si se cumplen objetivos fijados (qué es éxito en el KPI elegido) y probabilidad de éxito/fracaso, así como evolución futura.
  10. Base del Total Quality Management y mejora continua.
  11. Necesidad de monitorizar en base (semanal, quincenal, mensual).
  12. Tomar acciones correctoras en caso de existir desviaciones.

Los KPIs deben de cumplir ciertas normas para poder ser definidos como KPIs:

  1. Deben seguir el principio SMART (S-Specific, M-Measurable, A-Attainable, R-Realistic, T-Time related).
  2. Deben ser indicadores clave.
  3. Idealmente habría que definir el rango de variabilidad que se acepta en el KPI, es decir, definir el “success criteria” o factor de éxito para la el KPI.

FIGURA: Regla SMART que deben cumplir los KPIs o métricas de gestiónFuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

FIGURA: Criterios de éxito definidos para el KPI y variabilidad aceptadaFuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

Dependiendo del autor, puede existir confusión entre la bibliografía inglesa y española al definir lo que es un objetivo, meta y KPIs. Es importante destacar que por meta(“goal”=“aim” en inglés) nos referiremos a un objetivo estratégico, que por lo general está definido de forma cualitativa y no cuantitativa (aunque pudiera ser cuantitativo). Entre algunos ejemplos de metas: implantar un sistema de Supply Chain y operaciones premium y de máxima flexibilidad, clima laborable excelente en el entorno de trabajo, solo competir en mercados donde la empresa esté en el top-3 en cuota de mercado, maximizar el coste de la financiación y rentabilidad, etc…

Por “KPIs”, indicadores, métricas o “measures” nos referiremos a métricas cuantitativas que emanan de los objetivos estratégicos-metas, definiendo de forma específica a los objetivos estratégicos-metas, por ser estos KPIs indicadores numéricos medibles, que siguen el principio SMART. Esta convención es la que se usará a lo largo de todo el texto, ya que, de forma general en la bibliografía, las metas se consideras cualitativas mientras los objetivos son cuantitativos. Sin embargo, por lo general, en la bibliografía se considera objetivo a u indicador o métrica medible, y si éste es muy importante o clave, entonces se le denomina KPI.

EL CMI comparte aspectos muy importantes a nivel fundamental con otras metodologías o estándares, tales como Six Sigma y Project Management Institute(PMI), que reafirman la necesidad de (I) Poner el énfasis en el cliente y entender sus necesidades (“Voice of Customer, VoC”), (II) Entender la estrategia, metas-objetivos organizacionales a largo plazo, (III) La mejora continua, (IV) Definir/analizar/controlar métricas de gestión en un esquema inputs-outputs y diagramas de Ishikawa, ya que lo que no se puede medir, difícilmente se puede mejorar; siendo para ello necesario entender aquellas variables clave en la consecución de la estrategia/visión/misión y objetivos organizacionales a largo plazo.

Una vez entendidas estas variables, se analizarán aquellos factores (“factores inductores”) que impactan en la consecución de esa variable clave (input-output), como si se tuviera una función matemática donde variable clave=función(factores), y entre aquellos factores más importantes, definidos como (Critical to Quality, CTQs), éstos serán lo que serán controlados ya que son los responsables del 70-80% de la variabilidad de la variable clave (Pareto), definiendo para ello métricas de gestión o KPIs de segundo nivel.

RELACIÓN CAUSA-EFECTO

Variable clave=f(factores)=f(CTQs)

A modo de ejemplo, supongamos que una meta=objetivo organizacional es la satisfacción del cliente, y definimos la variable clave “satisfacción del cliente”, en la que impactan 35 factores, de los cuales sólo 7 (CTQs) son responsables de la variabilidad y resultado final de la satisfacción del cliente en un 80%. Nuestro objetivo principal será controlar y dedicar recursos a esas 7 CTQs, definiendo KPIs o métricas clave. El paso siguiente será la formación de iniciativas, proyectos y grupos de trabajo para controlar esas CTQs. El resultado final estará definido por las capacidades organizacionales a nivel de personas, sistemas de información e infraestructura que pueda dar apoyo a todo este proceso del CMI, flujos de información y reporting.

Veamos tres ejemplos de uso:

EJEMPLO 1: ENFOQUE CUADRO DE MANDO INTEGRAL KAPLAN Y NORTON

FIGURA: Definición de métricas KPIs según el enfoque del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton para las 4 perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y  capacidad organizacional

Fuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

ENFOQUE 2: KPIs DEFINIDOS POR ÁREA FUNCIONAL DE LA EMPRESAFuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

ENFOQUE 3: KPIs DEFINIDOS ESPECÍFICAMENTE PARA UN PROYECTO DE UN ÁREA FUNCIONAL E INICIATIVA ESTRATÉGICA->MEJORA DEL SUPPLY CHAIN Y OPERACIONES DE UNA EMPRESA FABRICANTE DE PRODUCTOS DE ELECTRÓNICA DE CONSUMO

Fuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

En los 3 ejemplos se han utilizado diagramas de Ishikawa para establecer la relación de causa-efecto entre variables, y para 3 niveles de la organización distintos.

Una vez establecidas las métricas de gestión (KPIs) y sus “targets” (metas=niveles aceptables de variación y criterios de éxito), deberemos de poner en marcha iniciativas estratégicas y equipos de trabajo, para alcanzar esas métricas y objetivos estratégicos superiores, asignando un presupuesto y persona responsable para la consecución de esos KPIs.

 

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El cuadro de mando integral, qué es

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”.

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1. INTRODUCCIÓN

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una metodología (sistema de planificación estratégica y gestión), desarrollada por Kaplan, R. y Norton, D. (1992), cuyo objetivo es alinear la estrategia de negocio y visión de la empresa con todos los niveles de la organización, mediante un enfoque (Top/estrategia->Down/operaciones->Empleados). Para ello analiza las actividades críticas de creación de valor de la organización y define las métricas para su gestión eficiente entorno a cuatros áreas (financiera, cliente, interna/procesos y capacidades organizacionales), estableciendo relaciones causa-efecto entre todas ellas y planes de acción para su cumplimiento, asignando recursos y personas responsables para su ejecución.

El cuadro de mando integral se caracteriza por ser una de las metodologías de gestión empresarial más utilizadas en diversos sectores e industrias (según Gartner Group, un 50% de las empresas americanas lo utiliza), aunque  cada empresa ha adaptado el CMI y su desarrollo según sus necesidades e industria, frente a la propuesta inicial de Kaplan y Norton (por tanto, no se ha trasladado de forma exacta su implementación), evolucionando hacia un sistema de gestión global que pretende definir y controlar entre 20-30 métricas clave del negocio o Key Performance Indicators(KPIs) en un Panel de control o “Dashboard”.

Si analizamos el concepto de CMI o BSC desde la perspectiva de Welch, J., expresidente de General Electric, para él todo negocio debe tener una estrategia a largo plazo que genere una ventaja competitiva, y en caso de no ser así, entonces la organización no debe competir. Además, Welch, J. concluye que cualquier negocio puede ser gestionado con 3 KPIs o métricas de gestión, y que podría alinearse con las 4 perspectivas en las que se apoya el CMI:

  1. Satisfacción del empleado (capacidad organizacional y procesos internos).
  2. Satisfacción del cliente (cliente y stakeholders).
  3. Generación de flujo de caja a largo plazo de forma sostenible/estrategia (perspectiva financiera).

El CMI podría por tanto ser definido como una metodología creada para integrar indicadores derivados de la estrategia y canalizar la energía, capacidades organizacionales y conocimiento de todos los empleados hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.

Es importante enfatizar que el CMI es una herramienta para poner en práctica la estrategia y no para la formulación de la misma(proceso que se realiza a nivel de dirección estratégica, véase figura siguiente).

FIGURA: Estrategia, dirección estratégica, enfoque top-down cuadro de mando integral

Fuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

Para ello, en el CMI se definen informes y cuadros de mando que interrelacionan metas-objetivos estratégicos y métricas de gestión empresarial (KPIs), que van más allá del ámbito financiero y contable, siendo una herramienta global de gestión para evaluar la evolución y toma de decisiones dentro de la empresa, desde 4 pilares fundamentales:

  1. Perspectiva financiera.
  2. Perspectiva de cliente y stakeholders.
  3. Perspectiva de procesos internos de la organización.
  4. Capacidad organizacional, infraestructura y su desarrollo: a nivel de personas, sistemas de información y procedimientos; que dan soporte para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Nótese que este enfoque es el promovido por www.balancedscoreboard.org pero muchas organizaciones han adaptado este marco de CMI en la forma de implementación aunque no en los fundamentos, pudiendo incluso definir otras perspectivas adicionales a las 4 anteriormente citadas.

El CMI, por tanto, puede ser usado para:

  1. Clarificar los objetivos estratégicos (“visión compartida”) y obtener un consenso en los mismos.
  2. Comunicar a la organización lo que se quiere conseguir, así se consigue alinear la estrategia del negocio con las operaciones, día a día de la empresa y objetivos personales de cada empleado (“Estrategia” vs “Operaciones”), mediante la vinculación de objetivos-metas-KPIs-programas de incentivos de los equipos (definición de inductores de negocio específicos).
  3. Priorizar de forma eficiente la realización de proyectos, productos y servicios.
  4. Medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos y revisar/realizar cambios en la estrategia de negocio si fuera necesario
  5. Fomentar el diálogo entre unidades de negocio.
  6. Aumentar los procesos de feedback y formación estratégica dentro de la organización.

FIGURA: Secuencia del cuadro de mando integral e implantación

Fuente: Elaboración propia Antonio Alcocer

Para ello, en el CMI se definen informes y cuadros de mando que interrelacionan metas-objetivos estratégicos y métricas de gestión empresarial (KPIs), que van más allá del ámbito financiero y contable, siendo una herramienta global de gestión para evaluar la evolución y toma de decisiones dentro de la empresa, desde 4 pilares fundamentales:

  1. Perspectiva financiera.
  2. Perspectiva de cliente y stakeholders.
  3. Perspectiva de procesos internos de la organización.
  4. Capacidad organizacional, infraestructura y su desarrollo: a nivel de personas, sistemas de información y procedimientos; que dan soporte para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

El CMI, por tanto, puede ser usado para:

  1. Clarificar los objetivos estratégicos (“visión compartida”) y obtener un consenso en los mismos.
  2. Comunicar a la organización lo que se quiere conseguir, así se consigue alinear la estrategia del negocio con las operaciones, día a día de la empresa y objetivos personales de cada empleado (“Estrategia” vs “Operaciones”), mediante la vinculación de objetivos-metas-KPIs-programas de incentivos de los equipos (definición de inductores de negocio específicos).
  3. Priorizar de forma eficiente la realización de proyectos, productos y servicios.
  4. Medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos y revisar/realizar cambios en la estrategia de negocio si fuera necesario
  5. Fomentar el diálogo entre unidades de negocio.
  6. Aumentar los procesos de feedback y formación estratégica dentro de la organización.

En definitiva, el CMI conecta de una forma global y coherente: misión, visión, valores, metas-objetivos (nivel estratégico) con la parte de operaciones y procesos de la empresa (mediante la definición de KPIs-measures, definición de los criterios de éxito y nivel de performance en el KPI exigido, así como la puesta en marcha de iniciativas/proyectos/planes de acción para alcanzar los objetivos al alinear el comportamiento de los miembros de la organización).

FIGURA: CMI, relación entre estrategia, metas-objetivos, KPIs, target, e iniciativas/proyectosFuente: www.balancedscoreboard.org

  • Objetivos estratégicos-metas (“Objectives”): Financieros, de cliente, procesos internos y capacidad organizacional.
  • KPIs (“Measures”): métricas clave.
  • Blancos (“Targets”): Nivel a alcanzar en la métrica y definición de los criterios de éxito y variabilidad para el KPI.
  • Initiatives: proyectos o iniciativas estratégicas que se ponen en marcha para la consecución de los objetivos estratégicos.

NOTA MUY IMPORTANTE

Dependiendo del autor, puede existir confusión entre la bibliografía inglesa y española al definir lo que es un objetivo, meta y KPIs. Es importante destacar que por meta(“goal”=“aim” en inglés) nos referiremos a un objetivo estratégico, que por lo general está definido de forma cualitativa y no cuantitativa (aunque pudiera ser cuantitativo). Entre algunos ejemplos de metas: implantar un sistema de Supply Chain y operaciones premium y de máxima flexibilidad, clima laborable excelente en el entorno de trabajo, solo competir en mercados donde la empresa esté en el top-3 en cuota de mercado, maximizar el coste de la financiación y rentabilidad, etc…

Por “KPIs”, indicadores, métricas o “measures” nos referiremos a métricas que emanan de los objetivos estratégicos-metas en un segundo nivel, definiendo de forma específica a los objetivos estratégicos-metas, por ser estos KPIs indicadores numéricos medibles, que siguen el principio SMART. Esta convención es la que se usará a lo largo de todo el texto, ya que, de forma general en la bibliografía, las metas se consideras cualitativas mientras los objetivos son cuantitativos. Sin embargo, por lo general, en la bibliografía se considera objetivo a u indicador o métrica medible, y si éste es muy importante o clave, entonces se le denomina KPI.

EL CMI comparte aspectos muy importantes a nivel fundamental con otras metodologías o estándares, tales como Six Sigma y Project Management Institute(PMI), que reafirman la necesidad de (I) Poner el énfasis en el cliente y entender sus necesidades (“Voice of Customer, VoC”), (II) Entender la estrategia, metas-objetivos organizacionales a largo plazo, (III) La mejora continua, (IV) Definir/analizar/controlar métricas de gestión en un esquema inputs-outputs y diagramas de Ishikawa, ya que lo que no se puede medir, difícilmente se puede mejorar; siendo para ello necesario entender aquellas variables clave en la consecución de la estrategia/visión/misión y objetivos organizacionales a largo plazo.

Una vez entendidas estas variables, se analizarán aquellos factores (“factores inductores”) que impactan en la consecución de esa variable clave (input-output), como si se tuviera una función matemática donde variable clave=función(factores), y entre aquellos factores más importantes, definidos como (Critical to Quality, CTQs), éstos serán lo que serán controlados ya que son los responsables del 70-80% de la variabilidad de la variable clave (Pareto), definiendo para ello métricas de gestión o KPIs de segundo nivel.

RELACIÓN CAUSA-EFECTO

Variable clave=f(factores)=f(CTQs)

A modo de ejemplo, supongamos que una meta=objetivo organizacional es la satisfacción del cliente, y definimos la variable clave “satisfacción del cliente”, en la que impactan 35 factores, de los cuales sólo 7 (CTQs) son responsables de la variabilidad y resultado final de la satisfacción del cliente en un 80%. Nuestro objetivo principal será controlar y dedicar recursos a esas 7 CTQs, definiendo KPIs o métricas clave. El paso siguiente será la formación de iniciativas, proyectos y grupos de trabajo para controlar esas CTQs. El resultado final estará definido por las capacidades organizacionales a nivel de personas, sistemas de información e infraestructura que pueda dar apoyo a todo este proceso del CMI, flujos de información y reporting.

Puede concluirse según Kaplan, R. y Norton, D. (1992) que el objetivo del CMI o BSC es: “Movilizar a la organización y sus empleados hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades, competencias y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales e interdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee a la dirección para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas, más bien que en gestionar la última línea para obtener rentabilidades a corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gestiona un negocio”.

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Most important KPIs for supply chain management

WHAT ARE THE MOST IMPORTANT KPIs (“KEY PERFORMANCE INDICATORS”) FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AN OPERATIONS?

In this post we will explain the most important metrics that should be defined, monitored and control for the supply chain management and operations business function.

Please note that operations management according to Krajewski, Ritzman, & Malhotra (2013) refers to “the systematic design, direction and control of processes that transform inputs into services and products for internal and external customers. Processes can be linked and synchronized together to form a Supply Chain”

 Therefore operations and supply chain management comprises RAW MATERIALS ACQUISITION+PRODUCTION+LOGISTICS+DELIVERY->END CUSTOMER, and the most important goal of this business function would be that the customer has the product/service when requested and on-time.

There are many KPIs for the operations business function, but the most important ones are:

  1. Days of supply (D/S): It measures the stock level of a company as the total number of days the current stock level can meet the daily demand. If the company defines a company’s D/S goal of 10 days, all the organization should have a stock level being able to meet the demand for 10 days. A D/S level of 30 days it would mean that the company holds a stock level of 1 month of sales, that is no necessary and it has an implied cost (obsolescence, damage, logistics cost, price decrease, etc). Imagine that a company is able to manufacture any product in 5 days, and has a delivery time of the product to the end customer of 3 days. In addition it considers that there should be a security buffer for contingencies of 2 days. Taking into account all this factors, the D/S goal defined as a KPI to be monitor should be D/S=10 days. The next step would be to calculate in a daily, weekly or monthly basis de D/S per product, category, country and company’s overall. The calculation would be based on: D/S= Current stock level in units/Daily sales forecast. If the yearly sales forecast of expected number of units to be sold is 365,000 and the current stock level is 30,000 units, the D/S would be: 30,000 units/(365,000/365)=30 days, that would be above the D/S goal of 10 days. Please note if cost of manufacturing 1 product defined by COGs (see-5.) is a 20% of the retail selling price excluding VAT (€100), the manufacturing cost would be 20%*€100=€20 per manufactured unit. If the current stock level is 30,000 units, the cost of the stock (average method to account stock) would be 30,000*€2=€60,000.
  2. Dealer Hit Rate (“DHR”): It measures the percentage of products delivery on time to the end customer. Imagine that a customer (either B2C or B2B) has places an order to receive 1,000 TV sets on Dec, 1 and we only dispatch 300. The DHR would be 300/1,000=30%, that means our delivery service level is very poor, and a root cause analysis must be undertaken to understand the causes of this performance. If we measure the organization following a Six Sigma approach, the dealer heat rate would imply that for every million units dispatched, only 3.4 are not delivered on time, that is almost a DHR=100%.
  3. Backorder. It is the total number of units that should have been dispatched to the end customer but has not been delivered yet on time. Taking into account the amounts from 3, the backorder would be 1000-300=700 units requested by the customer that has not been delivered on time.
  4. Transit times and delivery times, that measures how effectively and fast we can deliver de product to the end customer. Let’s put an example, many times it is discussed that China is considered a good option for manufacturing of products compared to Europe or Eastern Europe. It is true that the manufacturing costs, mainly operators expenses, are lower than in Europe, but if we take into account transit times (from Europe to Europe could range 2-4 days versus 1 month freight shipments from China) and without taking into account the import duties that apply for product manufactured in China rather than Europe (no import duties).
  5. Total Landed Cost, or the total cost that the company bears to place the product at the customer. It takes into account raw materials costs, operators costs, machinery costs, logistics and delivery costs. This is a measure of how effective and cost-efficient is our supply chain business function. The manufacturing direct cost per product is called “COGs” (Cost of good Sold), being a KPI, as it defines how effective is the manufacturing process of a company in terms of cost. Total Landed cost=COGs+logistic & delivery costs.
  6. Forecast accuracy. This metric analyzes how good is the sales forecast versus the actual sales orders. The sales forecast accuracy is key for manufacturing and operations, as it is the driver that triggers all the production process from manufacturing sites at a current days of supply goal and stock level. Imagine a company that has shortage of raw materials for production, and the sales forecast accuracy is +-80%. This would mean if the sales forecast is 100,000 units, the placed orders could be in the range of 20,000 to 180,000 units. The impact on the manufacturing function is huge and could generate overstock or raw materials shortages with an impact in the dealer hit rate metric.
  7. Quality. This topic has a great impact and level of discussion. Quality from a total quality management approach (“TQM”) should be at the core of any organization, and should be proactively build within the organization at all levels (employees, processes, departments) trying to act before the error happens. There are many quality frameworks (TQM, EFQM, Six Sigma, etc) and Toyota is well known for these methodologies. If we take into account a quality level defined by Six Sigma as 3.4 errors per million, an organization with this level of errors would be at a six sigma quality level. Imagine that we accept a 95% quality level, this would mean for the aviation industry where there 100,000 flights per day with 2.5 million daily passengers (up to 37 million flights per year and 912 million passengers), that 5%*100,000 flight could be at a risk. It is clear that this level of quality would not be acceptable. Under a Six Sigma quality level, the total number of flights t a risk on a yearly basis would be 3.4*37=126 flights rather than 5%*37 millions= 1.85 millions of flights. Even a Six Sigma level for the avian industry would not be acceptable either.
  8. D-Cost: It is directly linked to the quality level of the manufacturing and supply chain processes. It stands for “Defects cost”. It is usually named as a percentage. Imagine that we run a food and beverage business such as a Hamburger Shop, and the D-cost is at 3% of the yearly net sales of the business. That would mean that 3% of our sales, are “defective” (food wasted, lost, etc..).
  9. Manufacturing time: It measures the time it takes to manufacture a product or service. The manufacturing time is compared against the “Standard Time” or “SST”. If a product should be manufactured using 400 minutes of operator and it takes 900 minutes as manufacturing time, there is a deviation of 500 minutes and an overcost of these 500 minutes*the salary per minute of the operator.
  10. Production achievement: It measures how efficient is your manufacturing process. If a factory should produce 500 TVs in one week of production/work, and it only manufactures 400 TV sets, the production achievement would be 400/500=80%.
  11. ETD and ETA: Estimated time of delivery of a product/service from the factory to the customer. The ETA measures when the company estimates that the product/service will reach the customer. ETA=ETD+transit time.
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