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Sobre motivación

SOBRE MOTIVACIÓN

Os dejo una excelente presentación publicada por Rob van Alphen sobre motivación.

  1. “The most common way people give up their power is by thinking they do not have any”. Alice Walker.
  2. “Going with the flow is a euphemism for failing”.
  3. “Your brain is for having ideas, not for holding them”.
  4. “Don´t ever think your voice is too small to make a difference”.
  5. “We can sell our time, but we can’t never buy it back again.
  6. “Most of us need competition to tell us how fast to go”.
  7. “Life is not about finding yourself but about creating yourself”.
  8. “No one ever won a race looking sideways”.
  9. “You must manage yourself before you can lead anyone else”.
  10. “Imperfect action is better than perfect inaction”.

Motivación y políticas de compensación

MOTIVACIÓN Y POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN

Hay un desajuste entre los sistemas de incentivos y remuneración que se implementan en las empresas y lo que los estudios científicos de diverso ámbito demuestran sobre motivación: La premisa de que si quieres que la gente y equipos de trabajo obtengan resultados, debes de tener un esquema de compensación basado en incentivos, bonos, comisiones, etc…se demuestra ser falsa. Cuando la creencia sería que tal sistema de incentivos debería de agudizar el pensamiento y fomentar la creatividad, la realidad es distinta, consiguiendo el efecto contrario.

Los componentes de tal sistema de incentivos están basadas en motivadores externos en vez de motivadores internos, y en el esquema recompensa/castigo, que como trataré de explicar no funciona en el siglo XXI:

La remuneración por incentivos promovida por el management del siglo XX sólo funciona para determinadas tareas y circunstancias, donde las reglas son muy claras y sencillas, las tareas son repetitivas, con un objetivo muy claro definido y donde existe foco. Sin embargo para tareas donde se requiere visión periférica, sin foco, habilidades conceptuales, intuitivas y creativas, diversos estudios (El poder de los incentivos, Profesor Sam Gluckberg, Princeton University) concluyen que los sistemas de incentivos económicos no sólo no funcionan, sino que además produjeron peores resultados en los equipos de trabajo, además de desempeñar la tarea en término promedio de una forma más lenta.

Otro estudio realizado por Dr. Ariely, Gneezy & Lowestein, Mazar para la Reserva Federal de Boston en Julio de 2005 demostró que en tanto en cuento las tareas sólo requieran habilidades mecánicas y repetitivas, el sistemas de incentivos económicos y de recompensa/castigo funcionó mejor y produjo mejores resultados, pero cuando las tareas exigen una mínima destreza mental, una recompensa mayor resultó en un desempeño peor. Para eliminar el sesgo del estudio realizado en Estados Unidos, realizaron el mismo estudio en India, y además de obtener las mismas conclusiones observaron que en 8 de cada 9 tareas realizadas, una retribución por objetivos mayor resultó en peores resultados obtenidos.

El Dr. Bernd Irlenbush de la London School of Economics, en otro estudio concluyó al analizar los planes de incentivos de 50 empresas, que tales sistemas de incentivos basados en remuneración económica pueden crear un resultado negativo en los resultados generales de la organización o proyecto.

Sin embargo, lo paradójico es que las organizaciones continúan implementando tales planes de incentivos sobre la gestión de personas y del talento, basadas en hipótesis obsoletas y que la ciencia ha demostrado que no funcionan. Pero entonces, ¿cuál debe de ser el nuevo enfoque en las organizaciones que guíe estas políticas? Aquellas que se centran en los motivadores internos de las personas, es decir, aquellas que abordan el hacer las cosas que nos gustan, motivan, son interesantes y son parte de algo importante, de lo que nos sentimos parte participante. Es decir, este nuevo sistema debe de articularse entorno a tres ejes: autonomía, maestría (motivación por ser cada vez mejores en las cosas que nos importan) y propósito o sentido (hacer las cosas al servicio de un fin más grande que nosotros mismos).

Si analizamos el eje de la autonomía, parece claro que si lo que queremos es conseguir cumplimiento con unas normas, estándares, procedimientos, las políticas de management han demostrado ser efectivas, pero si lo que queremos en engagement y compromiso, la iniciativa funciona mejor.

Para ilustrar esta afirmación podemos remarcar políticas como las de Google, donde los ingenieros disponen anualmente de un 20% de su tiempo para que lo dediquen a tareas que no están pautadas, donde tienen el 100% de autonomía para hacer lo que quieran, con los equipos de personas que ellos quieran y utilizando las técnicas que mejor consideren. El resultado de este proceso y autonomía es que el 50% de los productos/servicios de Google surgen de este proceso. (Gmail, Google News).

Si pensamos que este sistema puede ser difícil de implementar o utópico, la realidad no es así, y en Estados Unidos desde hace ya varios años tienen sistemas ROWE (“Results Only Work Environment”), donde lo que prima es la consecución de resultados y los empleados no tienen horarios, ni presencialidad exigida, ni requerimientos de acudir a las reuniones. El resultado es que en todas las categorías la productividad, compromiso y satisfacción aumenta, mientras que la rotación disminuye.

El mejor ejemplo de las afirmaciones que se realizan en este artículo podrían ser la Enciclopedia Encartar que Microsoft intentó crear (basada en contratar e incentivar a la gente desde la perspectiva económica) y Wikipedia, modelo de negocio gratuito y sin remuneración para los escritores. Dos modelos de negocio distintos, dos sistemas antagónicos, uno basado en motivadores externos, recompensa/castigo, y el otro basado en motivadores internos y hacer algo importante, con propósito.

Como conclusión argumentar que hay un desajuste entre las políticas de compensación y gestión de personas que se aplican en el mundo actual de los negocios y lo que los diversos estudios científicos demuestran sobre la motivación:

1) Los sistemas de compensación utilizados en el siglo XX por las empresas sólo funcionan en determinados casos.

2) Esas recompensas condicionadas a menudo destruyen la creatividad.

3) El secreto para obtener mejores resultados empresariales no está en las recompensas económicas/castigos, sino en una fuerza intrínseca invisible por hacer las cosas por su propio interés y con un fin.

Saludos cordiales,

Antonio Alcocer

www.antonioalcocer.com

www.minds4change.org

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