Archivos por Etiqueta: Norton

Las 4 perspectivas del cuadro de mando integral (CMI)

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: FINANCIERA, CLIENTE, PROCESOS INTERNOS Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

LINK AL CURSO COMPLETO->CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI tiene como objetivo impactar en la gestión global de la empresa en cuatro ejes o perspectivas, que deben estar interconectadas mediante la definición de misión, visión, valores, objetivos estratégicos-metas, KPIs y proyectos.

  • Perspectiva financiera.
  • Perspectiva de cliente.
  • Perspetiva de procesos internos.
  • Perspectiva de capacidad organizacional.

FIGURA: Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Fuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

Estos 4 pilares se describen a continuación de la siguiente forma: Se realiza una descripción explicativa de la perspectiva, se enumeran los factores claves según Kaplan, R. y Norton, D., se enumeran objetivos estratégicos-metas importantes y se definen y explican métricas o KPIs concretos que definen esos objetivos estratégicos.

FIGURA: Diagrama causa-efecto de Ishikawa para la selección de KPIs por perspectiva del Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton.Fuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

Los diagramas de Ishikawa pueden ayudar en el proceso de definición de métricas y KPIs al establecer relaciones causa-efecto entre las variables. También es importante indicar, que el proceso de implantación del cuadro de mando exige entender la estrategia del negocio y marcar objetivos estratégicos. Una vez entendidos estos objetivos estratégicos, se baja un nivel, para definir los KPIs englobados desde esas 4 perspectivas que se describen a continuación. A esos KPIs hay que definirles unos rangos de variabilidad aceptables («targets») así como la definición de criterios de éxito para esa métrica (cuando consideramos aceptable el resultado). Definidas las métricas KPIs, debemos bajar otro nivel para establecer iniciativas estratégicas y proyectos para conseguir esos KPIs, asignados presupuestos de realización y personas responsables. Esta vinculación top->down entre objetivos estratégicos-métricas-metas-proyectos-presupuesto y personas se muestra en las siguientes figuras.

Supongamos el siguiente área clave de una empresa (supply chain y operaciones) y la definición de un objetivo estratégico definido como: «Mejorar el Supply Chain y Operaciones de la organización a nivel EMEA, para que éste sea world-class y flexible, pasando a un sistema de envíos directos, celdas flexibles de fabricación y producción bajo pedido con niveles eficientes de stock».

FIGURA: Interrelación objetivos estratégicos-KPIs-metas-iniciativas estratégicas-presupuesto-personasFuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

A continuación se entran a explicar en detalle las 4 perspectivas.

(I) PERSPECTIVA FINANCIERA

Toda actividad empresarial debe de ser capaz de generar valor para el accionista a largo plazo y la sociedad (Carroll, A), mediante la generación de flujos de caja de forma sostenible y alineados con la estrategia de negocio, primando el largo plazo frente al corto plazo. Esta perspectiva pone en énfasis en uso de los recursos, su coste y los resultados financieros obtenidos por la organización.

Según Kaplan, R. y Norton, D., los temas estratégicos para la perspectiva financiera son 3: crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costes y mejora de la productividad, estrategia de inversión en activos no corrientes y utilización de los mismos.

Objetivo estratégicos-metas: Creación de valor, maximizar la rentabilidad del accionista, maximizar la eficiencia coste de la financiación versus rentabilidad, minimizar el uso de capital corriente, plan de inversiones en activos no corriente mantenido en el tiempo, maximización de la rentabilidad por unidad de riesgo, modelo de generación de ingresos diversificado, crecimiento orgánico o inorgánico, estructura poco apalancada financieramente, niveles de liquidez elevados. En este ámbito, los ratios financieros por categorías de liquidez, solvencia, rentabilidad, rotación y valoración sería incluidos.

Entre algunos KPIs del área financiera destacan: Enterprise Value (EV), CFO (cash flow operativo), CFI (cash flow de la inversión), CFF (cash flow de la financiación), flujo de caja libre (FFCF), flujo de caja del accionista (EFCF), EBITDA, EBIT, Beneficio Neto, WACC (Weighted Average Cost of Capital), Política de dividendos (pay-out), Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno, Return on Equity (ROE), Return on Capital Employed (ROCE) Deuda Financiera Neta / EBITDA, apalancamiento financiero, ciclo operativo neto, ingresos de explotación, valor del CAPEX, Cost of Goods Sold (COGs), SG&A, punto de equilibrio.

(II) RELACIÓN CON EL CLIENTE Y STAKEHOLDERS

El cliente, tanto interno como externo, debe estar en el centro del sistema y la estrategia de negocio. Según Kotler, P., el objetivo de toda empresa debe ser crear y retener un cliente. Para ello es fundamental entender cuáles son las necesidades del cliente, así como quiénes son los principales stakeholders que pueden impactar/influir en una organización (accionistas, bancos, financiadores, empleados, sociedad, gobiernos, ONGs, sindicatos, distribuidores, competidores, proveedores, grupos especiales de interés, etc).

En esta perspectiva deben de quedar definidos los segmentos de clientes y mercado en los que competirá la organización, así como la PROPUESTA DE VALOR: servicio o producto vendido al cliente, características/atributos diferenciales e innovadoras (“USP”-Unique Selling Points: funcionalidad, calidad, precio, tiempo), relaciones con los clientes (calidad de la experiencia de compra y relaciones personales) e imagen de marca.

Según Kaplan, R. y Norton, D., un modelo genérico inductores de la actuación para la satisfacción del cliente se basa en considerar 3 factores: tiempo de respuesta al cliente de forma fiable, calidad del producto/servicio y precio.

Objetivo estratégicos-metas: satisfacción del cliente, diseño de organizaciones orientadas al cliente, fidelidad, retención, adquisición de cliente, rentabilidad de cliente, servicio de atención al cliente excepcional, tiempos de entrega, posicionamiento estratégico del producto (diferenciación o liderazgo en costes), propuesta de valor amplia, innovación continua, calidad excepcional, tiempos de entrega más rápidos que la competencia, productos/servicios innovadores, reducción de costes unitarios.

Entre algunos KPIs del área de cliente y stakeholders destacan: cuota de mercado, incremento de clientes, clientes nuevos anuales y recurrentes, porcentaje de retención, valor del cliente, ciclo de vida del cliente, coste de adquisición, price premium, precio de venta, margen sobre precio y mark-up según la estrategia de posicionamiento de producto o servicio, ingresos promedio por cliente, antigüedad del cliente, rentabilidad por cliente, satisfacción del cliente, devoluciones de cliente, reclamaciones, etc.

 (III) PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO

Seleccionar cuáles son los procesos internos diferenciadores y críticos de la compañía para conseguir los objetivos de los clientes y accionistas. Consiste en saber identificar aquellos procesos que añaden valor, tal y como señala Porter, M. (1985) en su idea de “Análisis de la cadena de valor”. Éstos determinan cuáles son las ventajas competitivas de la organización y el establecimiento de una hoja de ruta para explotarlas.

FIGURA: Cadena de Valor, Porter. M.

Básicamente los procesos internos son los que permiten entregar al cliente la propuesta de valor y retendrán a éste. Los procesos pueden ser primarios o de apoyo (secundarios), y engloban diversas áreas funcionales de la empresa tales como: supply chain y operaciones, marketing y ventas, postventa, recursos humanos, diseño y desarrollo de producto, finanzas, recursos humanos, sistemas de información, etc.

Dentro de los procesos internos toman importancia metodologías de:

  • Gestión de la calidad y eficiencia en procesos comoTotal Quality Management (TQM), con empresas de referencia como Toyota, que propugna la participación de toda la organización y empleados de forma proactiva a la hora de pensar en términos de calidad y no de forma reactiva (cuando el error ocurre).
  • Mejora continua: Las organizaciones deben de orientarse hacia la mejora continua de los procesos clave desde una perspectiva científica, siendo por ejemplo el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Control) promovido por Deming, W.E. y Shewart, W.A. o metodologías como Six Sigma promovida por la Air Academy, algunos de los métodos de análisis y mejora continua más aceptados.
  • Gestión de proyectos, como el marco metodológico impulsado por el Project Management Institute y su certificación profesional PMP para la gestión eficiente y exitosa de proyectos dentro de las organizaciones.
  • Implantación de sistemas de producción JIT (Just-in-time) con cero stock.
  • Reingeniería de procesos.
  • Competencia basada en el tiempo de entrega.

Según Kaplan, R. y Norton, D., un modelo genérico de creación de valor debe de considerar 3 factores: Innovación, operaciones y servicio postventa. A nivel de innovación las organizaciones pueden optar por innovación disruptiva (nuevos modelos de negocio, productos y servicios) o incremental (mejorando características de productos existentes); para tener un proceso de innovación de onda larga (nuevos segmentos de clientes y creación de necesidades->proyectos nuevos y project management) y un proceso de innovación de onda corta (continuar satisfaciendo las necesidades de los segmentos de clientes actuales->operaciones y procesos más repetitivos).

Objetivo estratégicos-metas: empresa centrada en la innovación disruptiva, sistema de supply chain de primera clase con tiempos de entrega mínimos, adquisición de la excelencia en todos los procesos de la organización mediante la implantación de sistemas de calidad proactivos y Six Sigma, fabricar todos los días todos los modelos, sistemas de fabricación “pull” (cuando el cliente hace el pedido, se realiza el proceso productivo->la demanda tira del proceso productivo) versus “push” (fabricación empuja el producto que es fabricado y marketing/ventas debe crear la demanda), sistema de envíos directo a nivel logístico, funcionar con un sistema Just-in time y stock próximo a cero.

Entre algunos KPIs de este área, destacan: presupuesto destinado a innovación, qué porcentaje de las ventas totales suponen los nuevos productos, número de patentes registradas al año, tiempo de desarrollo de nuevos productos y servicios, nivel de cumplimiento a nivel de calidad y fallos (3,6 fallos por millón=Nivel Six Sigma), proyectos completados con éxito, cambios de alcance, días de suministro, backorder, COGs (Cost of Goods Sold, coste de los productos/servicio fabricados), Total Landed Cost (coste total final unitario de todo el proceso de Supply Chain y operaciones), Sales Forecast Accuracy (nivel de fiabilidad en las predicciones de ventas), Production Achievement (% de producción fabricado frente al planificado), Dealer Hit Rate (% pedidos entregados en cantidad y plazo), tiempo de entrega del producto/servicio al cliente, días de suministro o stock (D/S), D-rate (coste de la calidad (valor monetario de los defectos de calidad sobre las ventas netas anuales de la empresa), número de reclamaciones frente a garantía, tiempo de resolución de problemas de garantía o reparaciones, coste de garantía, nivel de devoluciones, porcentaje de procesos bajo control estadístico, etc.

(IV) CAPACIDADES ORGANIZACIONALES, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe crear para obtener una mejora y crecimiento a largo plazo, con elobjetivo de analizar si el modelo de negocio de la compañía puede seguir incrementando variables de negocio como la facturación, el beneficio o el crecimiento orgánico, en un proceso de mejora continua y aprendizaje que permita la excelencia organizacional a todos los niveles y basada en las 3 siguientes palancas (capacidades actuales de la organización): (I) capacidad de los empleados (¿tiene la organización los skills, competencias y conocimientos adecuados?), (II) tecnología y sistemas de información (III) Procedimientos.

Solo aquellas empresas capaces de gestionar sus activos intelectuales y know-how, tendrán éxito en la era de la información y entorno competitivo actual tan complejo, siendo las empresas capaces de innovar, desarrollar productos/servicios/procesos mejores; y todo ello solo podrá ser logrado con empleados mejor formados, procesos organizativos y tecnología superior.

Según Kaplan, R. y Norton, D., las tres dimensiones del empleado son: satisfacción, retención y productividad del empleado.

Objetivo estratégicos-metas: innovación continua, satisfacción del empleado, desarrollo del potencial de las personas a largo plazo y su vínculo emocional con la organización, productividad elevada, motivación, autonomía y toma de decisiones, empoderamiento, retención del empleado, flexibilidad en el entorno de trabajo, beneficios sociales, clima laboral, personal muy formado, cultura de mejora continua y cambio, organización comprometida con causas sociales (RSC), organización altamente informatizada y coordinados los flujos de información con sistemas informáticos que centralizan toda la información y son fuente de ventaja competitiva, sistemas de información actualizados y correctamente parametrizados, etc.

Entre algunos KPIs de esta área, destacan: inversión promedio en formación por empleado, nivel de rotación, salario promedio, salario variable y en especies, ingreso promedio por empleado (productividad), inversión en sistemas de información y mantenimiento de los mismos (CAPEX), inversión en diversos sistemas de información e inversión en formación de los empleados, nivel de formación, porcentajes de empleados por categoría profesional y formación, tiempo de implementación de proyectos, desempeño profesional de la plantilla, ratio de cobertura de personal de puestos estratégicos, tiempo necesario para llevar a empleados existentes a un nivel de formación superior, tiempos de ciclo y coste de los sistemas de información, ratio de cobertura de información estratégica con sistemas de información (disponibilidad de información respecto a necesidades previstas), número de queries disponibles por área de negocio con acceso a información real de negocio, etc.

LINK AL CURSO COMPLETO->CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral, qué es

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”.

LINK AL CURSO COMPLETO->CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1. INTRODUCCIÓN

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una metodología (sistema de planificación estratégica y gestión), desarrollada por Kaplan, R. y Norton, D. (1992), cuyo objetivo es alinear la estrategia de negocio y visión de la empresa con todos los niveles de la organización, mediante un enfoque (Top/estrategia->Down/operaciones->Empleados). Para ello analiza las actividades críticas de creación de valor de la organización y define las métricas para su gestión eficiente entorno a cuatros áreas (financiera, cliente, interna/procesos y capacidades organizacionales), estableciendo relaciones causa-efecto entre todas ellas y planes de acción para su cumplimiento, asignando recursos y personas responsables para su ejecución.

El cuadro de mando integral se caracteriza por ser una de las metodologías de gestión empresarial más utilizadas en diversos sectores e industrias (según Gartner Group, un 50% de las empresas americanas lo utiliza), aunque  cada empresa ha adaptado el CMI y su desarrollo según sus necesidades e industria, frente a la propuesta inicial de Kaplan y Norton (por tanto, no se ha trasladado de forma exacta su implementación), evolucionando hacia un sistema de gestión global que pretende definir y controlar entre 20-30 métricas clave del negocio o Key Performance Indicators(KPIs) en un Panel de control o “Dashboard”.

Si analizamos el concepto de CMI o BSC desde la perspectiva de Welch, J., expresidente de General Electric, para él todo negocio debe tener una estrategia a largo plazo que genere una ventaja competitiva, y en caso de no ser así, entonces la organización no debe competir. Además, Welch, J. concluye que cualquier negocio puede ser gestionado con 3 KPIs o métricas de gestión, y que podría alinearse con las 4 perspectivas en las que se apoya el CMI:

  1. Satisfacción del empleado (capacidad organizacional y procesos internos).
  2. Satisfacción del cliente (cliente y stakeholders).
  3. Generación de flujo de caja a largo plazo de forma sostenible/estrategia (perspectiva financiera).

El CMI podría por tanto ser definido como una metodología creada para integrar indicadores derivados de la estrategia y canalizar la energía, capacidades organizacionales y conocimiento de todos los empleados hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.

Es importante enfatizar que el CMI es una herramienta para poner en práctica la estrategia y no para la formulación de la misma(proceso que se realiza a nivel de dirección estratégica, véase figura siguiente).

FIGURA: Estrategia, dirección estratégica, enfoque top-down cuadro de mando integral

Fuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.

Para ello, en el CMI se definen informes y cuadros de mando que interrelacionan metas-objetivos estratégicos y métricas de gestión empresarial (KPIs), que van más allá del ámbito financiero y contable, siendo una herramienta global de gestión para evaluar la evolución y toma de decisiones dentro de la empresa, desde 4 pilares fundamentales:

  1. Perspectiva financiera.
  2. Perspectiva de cliente y stakeholders.
  3. Perspectiva de procesos internos de la organización.
  4. Capacidad organizacional, infraestructura y su desarrollo: a nivel de personas, sistemas de información y procedimientos; que dan soporte para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Nótese que este enfoque es el promovido por www.balancedscoreboard.org pero muchas organizaciones han adaptado este marco de CMI en la forma de implementación aunque no en los fundamentos, pudiendo incluso definir otras perspectivas adicionales a las 4 anteriormente citadas.

El CMI, por tanto, puede ser usado para:

  1. Clarificar los objetivos estratégicos (“visión compartida”) y obtener un consenso en los mismos.
  2. Comunicar a la organización lo que se quiere conseguir, así se consigue alinear la estrategia del negocio con las operaciones, día a día de la empresa y objetivos personales de cada empleado (“Estrategia” vs “Operaciones”), mediante la vinculación de objetivos-metas-KPIs-programas de incentivos de los equipos (definición de inductores de negocio específicos).
  3. Priorizar de forma eficiente la realización de proyectos, productos y servicios.
  4. Medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos y revisar/realizar cambios en la estrategia de negocio si fuera necesario
  5. Fomentar el diálogo entre unidades de negocio.
  6. Aumentar los procesos de feedback y formación estratégica dentro de la organización.

FIGURA: Secuencia del cuadro de mando integral e implantación

Fuente: Elaboración propia Antonio Alcocer

Para ello, en el CMI se definen informes y cuadros de mando que interrelacionan metas-objetivos estratégicos y métricas de gestión empresarial (KPIs), que van más allá del ámbito financiero y contable, siendo una herramienta global de gestión para evaluar la evolución y toma de decisiones dentro de la empresa, desde 4 pilares fundamentales:

  1. Perspectiva financiera.
  2. Perspectiva de cliente y stakeholders.
  3. Perspectiva de procesos internos de la organización.
  4. Capacidad organizacional, infraestructura y su desarrollo: a nivel de personas, sistemas de información y procedimientos; que dan soporte para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

El CMI, por tanto, puede ser usado para:

  1. Clarificar los objetivos estratégicos (“visión compartida”) y obtener un consenso en los mismos.
  2. Comunicar a la organización lo que se quiere conseguir, así se consigue alinear la estrategia del negocio con las operaciones, día a día de la empresa y objetivos personales de cada empleado (“Estrategia” vs “Operaciones”), mediante la vinculación de objetivos-metas-KPIs-programas de incentivos de los equipos (definición de inductores de negocio específicos).
  3. Priorizar de forma eficiente la realización de proyectos, productos y servicios.
  4. Medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos y revisar/realizar cambios en la estrategia de negocio si fuera necesario
  5. Fomentar el diálogo entre unidades de negocio.
  6. Aumentar los procesos de feedback y formación estratégica dentro de la organización.

En definitiva, el CMI conecta de una forma global y coherente: misión, visión, valores, metas-objetivos (nivel estratégico) con la parte de operaciones y procesos de la empresa (mediante la definición de KPIs-measures, definición de los criterios de éxito y nivel de performance en el KPI exigido, así como la puesta en marcha de iniciativas/proyectos/planes de acción para alcanzar los objetivos al alinear el comportamiento de los miembros de la organización).

FIGURA: CMI, relación entre estrategia, metas-objetivos, KPIs, target, e iniciativas/proyectosFuente: www.balancedscoreboard.org

  • Objetivos estratégicos-metas (“Objectives”): Financieros, de cliente, procesos internos y capacidad organizacional.
  • KPIs (“Measures”): métricas clave.
  • Blancos (“Targets”): Nivel a alcanzar en la métrica y definición de los criterios de éxito y variabilidad para el KPI.
  • Initiatives: proyectos o iniciativas estratégicas que se ponen en marcha para la consecución de los objetivos estratégicos.

NOTA MUY IMPORTANTE

Dependiendo del autor, puede existir confusión entre la bibliografía inglesa y española al definir lo que es un objetivo, meta y KPIs. Es importante destacar que por meta(“goal”=“aim” en inglés) nos referiremos a un objetivo estratégico, que por lo general está definido de forma cualitativa y no cuantitativa (aunque pudiera ser cuantitativo). Entre algunos ejemplos de metas: implantar un sistema de Supply Chain y operaciones premium y de máxima flexibilidad, clima laborable excelente en el entorno de trabajo, solo competir en mercados donde la empresa esté en el top-3 en cuota de mercado, maximizar el coste de la financiación y rentabilidad, etc…

Por “KPIs”, indicadores, métricas o “measures” nos referiremos a métricas que emanan de los objetivos estratégicos-metas en un segundo nivel, definiendo de forma específica a los objetivos estratégicos-metas, por ser estos KPIs indicadores numéricos medibles, que siguen el principio SMART. Esta convención es la que se usará a lo largo de todo el texto, ya que, de forma general en la bibliografía, las metas se consideras cualitativas mientras los objetivos son cuantitativos. Sin embargo, por lo general, en la bibliografía se considera objetivo a u indicador o métrica medible, y si éste es muy importante o clave, entonces se le denomina KPI.

EL CMI comparte aspectos muy importantes a nivel fundamental con otras metodologías o estándares, tales como Six Sigma y Project Management Institute(PMI), que reafirman la necesidad de (I) Poner el énfasis en el cliente y entender sus necesidades (“Voice of Customer, VoC”), (II) Entender la estrategia, metas-objetivos organizacionales a largo plazo, (III) La mejora continua, (IV) Definir/analizar/controlar métricas de gestión en un esquema inputs-outputs y diagramas de Ishikawa, ya que lo que no se puede medir, difícilmente se puede mejorar; siendo para ello necesario entender aquellas variables clave en la consecución de la estrategia/visión/misión y objetivos organizacionales a largo plazo.

Una vez entendidas estas variables, se analizarán aquellos factores (“factores inductores”) que impactan en la consecución de esa variable clave (input-output), como si se tuviera una función matemática donde variable clave=función(factores), y entre aquellos factores más importantes, definidos como (Critical to Quality, CTQs), éstos serán lo que serán controlados ya que son los responsables del 70-80% de la variabilidad de la variable clave (Pareto), definiendo para ello métricas de gestión o KPIs de segundo nivel.

RELACIÓN CAUSA-EFECTO

Variable clave=f(factores)=f(CTQs)

A modo de ejemplo, supongamos que una meta=objetivo organizacional es la satisfacción del cliente, y definimos la variable clave “satisfacción del cliente”, en la que impactan 35 factores, de los cuales sólo 7 (CTQs) son responsables de la variabilidad y resultado final de la satisfacción del cliente en un 80%. Nuestro objetivo principal será controlar y dedicar recursos a esas 7 CTQs, definiendo KPIs o métricas clave. El paso siguiente será la formación de iniciativas, proyectos y grupos de trabajo para controlar esas CTQs. El resultado final estará definido por las capacidades organizacionales a nivel de personas, sistemas de información e infraestructura que pueda dar apoyo a todo este proceso del CMI, flujos de información y reporting.

Puede concluirse según Kaplan, R. y Norton, D. (1992) que el objetivo del CMI o BSC es: “Movilizar a la organización y sus empleados hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades, competencias y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales e interdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee a la dirección para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas, más bien que en gestionar la última línea para obtener rentabilidades a corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gestiona un negocio”.

LINK AL CURSO COMPLETO->CUADRO DE MANDO INTEGRAL

error: Content is protected !!