EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”.
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1. INTRODUCCIÓN
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una metodología (sistema de planificación estratégica y gestión), desarrollada por Kaplan, R. y Norton, D. (1992), cuyo objetivo es alinear la estrategia de negocio y visión de la empresa con todos los niveles de la organización, mediante un enfoque (Top/estrategia->Down/operaciones->Empleados). Para ello analiza las actividades críticas de creación de valor de la organización y define las métricas para su gestión eficiente entorno a cuatros áreas (financiera, cliente, interna/procesos y capacidades organizacionales), estableciendo relaciones causa-efecto entre todas ellas y planes de acción para su cumplimiento, asignando recursos y personas responsables para su ejecución.
El cuadro de mando integral se caracteriza por ser una de las metodologías de gestión empresarial más utilizadas en diversos sectores e industrias (según Gartner Group, un 50% de las empresas americanas lo utiliza), aunque cada empresa ha adaptado el CMI y su desarrollo según sus necesidades e industria, frente a la propuesta inicial de Kaplan y Norton (por tanto, no se ha trasladado de forma exacta su implementación), evolucionando hacia un sistema de gestión global que pretende definir y controlar entre 20-30 métricas clave del negocio o Key Performance Indicators(KPIs) en un Panel de control o “Dashboard”.
Si analizamos el concepto de CMI o BSC desde la perspectiva de Welch, J., expresidente de General Electric, para él todo negocio debe tener una estrategia a largo plazo que genere una ventaja competitiva, y en caso de no ser así, entonces la organización no debe competir. Además, Welch, J. concluye que cualquier negocio puede ser gestionado con 3 KPIs o métricas de gestión, y que podría alinearse con las 4 perspectivas en las que se apoya el CMI:
- Satisfacción del empleado (capacidad organizacional y procesos internos).
- Satisfacción del cliente (cliente y stakeholders).
- Generación de flujo de caja a largo plazo de forma sostenible/estrategia (perspectiva financiera).
El CMI podría por tanto ser definido como una metodología creada para integrar indicadores derivados de la estrategia y canalizar la energía, capacidades organizacionales y conocimiento de todos los empleados hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.
Es importante enfatizar que el CMI es una herramienta para poner en práctica la estrategia y no para la formulación de la misma(proceso que se realiza a nivel de dirección estratégica, véase figura siguiente).
FIGURA: Estrategia, dirección estratégica, enfoque top-down cuadro de mando integral
Fuente: Antonio Alcocer. Elaboración propia.
Para ello, en el CMI se definen informes y cuadros de mando que interrelacionan metas-objetivos estratégicos y métricas de gestión empresarial (KPIs), que van más allá del ámbito financiero y contable, siendo una herramienta global de gestión para evaluar la evolución y toma de decisiones dentro de la empresa, desde 4 pilares fundamentales:
- Perspectiva financiera.
- Perspectiva de cliente y stakeholders.
- Perspectiva de procesos internos de la organización.
- Capacidad organizacional, infraestructura y su desarrollo: a nivel de personas, sistemas de información y procedimientos; que dan soporte para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Nótese que este enfoque es el promovido por www.balancedscoreboard.org pero muchas organizaciones han adaptado este marco de CMI en la forma de implementación aunque no en los fundamentos, pudiendo incluso definir otras perspectivas adicionales a las 4 anteriormente citadas.
El CMI, por tanto, puede ser usado para:
- Clarificar los objetivos estratégicos (“visión compartida”) y obtener un consenso en los mismos.
- Comunicar a la organización lo que se quiere conseguir, así se consigue alinear la estrategia del negocio con las operaciones, día a día de la empresa y objetivos personales de cada empleado (“Estrategia” vs “Operaciones”), mediante la vinculación de objetivos-metas-KPIs-programas de incentivos de los equipos (definición de inductores de negocio específicos).
- Priorizar de forma eficiente la realización de proyectos, productos y servicios.
- Medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos y revisar/realizar cambios en la estrategia de negocio si fuera necesario
- Fomentar el diálogo entre unidades de negocio.
- Aumentar los procesos de feedback y formación estratégica dentro de la organización.
FIGURA: Secuencia del cuadro de mando integral e implantación
Fuente: Elaboración propia Antonio Alcocer
Para ello, en el CMI se definen informes y cuadros de mando que interrelacionan metas-objetivos estratégicos y métricas de gestión empresarial (KPIs), que van más allá del ámbito financiero y contable, siendo una herramienta global de gestión para evaluar la evolución y toma de decisiones dentro de la empresa, desde 4 pilares fundamentales:
- Perspectiva financiera.
- Perspectiva de cliente y stakeholders.
- Perspectiva de procesos internos de la organización.
- Capacidad organizacional, infraestructura y su desarrollo: a nivel de personas, sistemas de información y procedimientos; que dan soporte para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
El CMI, por tanto, puede ser usado para:
- Clarificar los objetivos estratégicos (“visión compartida”) y obtener un consenso en los mismos.
- Comunicar a la organización lo que se quiere conseguir, así se consigue alinear la estrategia del negocio con las operaciones, día a día de la empresa y objetivos personales de cada empleado (“Estrategia” vs “Operaciones”), mediante la vinculación de objetivos-metas-KPIs-programas de incentivos de los equipos (definición de inductores de negocio específicos).
- Priorizar de forma eficiente la realización de proyectos, productos y servicios.
- Medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos y revisar/realizar cambios en la estrategia de negocio si fuera necesario
- Fomentar el diálogo entre unidades de negocio.
- Aumentar los procesos de feedback y formación estratégica dentro de la organización.
En definitiva, el CMI conecta de una forma global y coherente: misión, visión, valores, metas-objetivos (nivel estratégico) con la parte de operaciones y procesos de la empresa (mediante la definición de KPIs-measures, definición de los criterios de éxito y nivel de performance en el KPI exigido, así como la puesta en marcha de iniciativas/proyectos/planes de acción para alcanzar los objetivos al alinear el comportamiento de los miembros de la organización).
FIGURA: CMI, relación entre estrategia, metas-objetivos, KPIs, target, e iniciativas/proyectos
Fuente: www.balancedscoreboard.org
- Objetivos estratégicos-metas (“Objectives”): Financieros, de cliente, procesos internos y capacidad organizacional.
- KPIs (“Measures”): métricas clave.
- Blancos (“Targets”): Nivel a alcanzar en la métrica y definición de los criterios de éxito y variabilidad para el KPI.
- Initiatives: proyectos o iniciativas estratégicas que se ponen en marcha para la consecución de los objetivos estratégicos.
NOTA MUY IMPORTANTE
Dependiendo del autor, puede existir confusión entre la bibliografía inglesa y española al definir lo que es un objetivo, meta y KPIs. Es importante destacar que por meta(“goal”=“aim” en inglés) nos referiremos a un objetivo estratégico, que por lo general está definido de forma cualitativa y no cuantitativa (aunque pudiera ser cuantitativo). Entre algunos ejemplos de metas: implantar un sistema de Supply Chain y operaciones premium y de máxima flexibilidad, clima laborable excelente en el entorno de trabajo, solo competir en mercados donde la empresa esté en el top-3 en cuota de mercado, maximizar el coste de la financiación y rentabilidad, etc…
Por “KPIs”, indicadores, métricas o “measures” nos referiremos a métricas que emanan de los objetivos estratégicos-metas en un segundo nivel, definiendo de forma específica a los objetivos estratégicos-metas, por ser estos KPIs indicadores numéricos medibles, que siguen el principio SMART. Esta convención es la que se usará a lo largo de todo el texto, ya que, de forma general en la bibliografía, las metas se consideras cualitativas mientras los objetivos son cuantitativos. Sin embargo, por lo general, en la bibliografía se considera objetivo a u indicador o métrica medible, y si éste es muy importante o clave, entonces se le denomina KPI.
EL CMI comparte aspectos muy importantes a nivel fundamental con otras metodologías o estándares, tales como Six Sigma y Project Management Institute(PMI), que reafirman la necesidad de (I) Poner el énfasis en el cliente y entender sus necesidades (“Voice of Customer, VoC”), (II) Entender la estrategia, metas-objetivos organizacionales a largo plazo, (III) La mejora continua, (IV) Definir/analizar/controlar métricas de gestión en un esquema inputs-outputs y diagramas de Ishikawa, ya que lo que no se puede medir, difícilmente se puede mejorar; siendo para ello necesario entender aquellas variables clave en la consecución de la estrategia/visión/misión y objetivos organizacionales a largo plazo.
Una vez entendidas estas variables, se analizarán aquellos factores (“factores inductores”) que impactan en la consecución de esa variable clave (input-output), como si se tuviera una función matemática donde variable clave=función(factores), y entre aquellos factores más importantes, definidos como (Critical to Quality, CTQs), éstos serán lo que serán controlados ya que son los responsables del 70-80% de la variabilidad de la variable clave (Pareto), definiendo para ello métricas de gestión o KPIs de segundo nivel.
RELACIÓN CAUSA-EFECTO
Variable clave=f(factores)=f(CTQs)
A modo de ejemplo, supongamos que una meta=objetivo organizacional es la satisfacción del cliente, y definimos la variable clave “satisfacción del cliente”, en la que impactan 35 factores, de los cuales sólo 7 (CTQs) son responsables de la variabilidad y resultado final de la satisfacción del cliente en un 80%. Nuestro objetivo principal será controlar y dedicar recursos a esas 7 CTQs, definiendo KPIs o métricas clave. El paso siguiente será la formación de iniciativas, proyectos y grupos de trabajo para controlar esas CTQs. El resultado final estará definido por las capacidades organizacionales a nivel de personas, sistemas de información e infraestructura que pueda dar apoyo a todo este proceso del CMI, flujos de información y reporting.
Puede concluirse según Kaplan, R. y Norton, D. (1992) que el objetivo del CMI o BSC es: “Movilizar a la organización y sus empleados hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades, competencias y conocimientos específicos en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas individuales, organizacionales e interdepartamentales), e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee a la dirección para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas, más bien que en gestionar la última línea para obtener rentabilidades a corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gestiona un negocio”.