El presupuesto, cómo diseñarlo (herramienta de control de gestión)

EL PRESUPUESTO: PARTES PRINCIPALES Y HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTIÓN

En el siguiente artículo hablaré de las partes principales que componen un presupuesto, integrándose éste dentro de las herramientas principales del control de gestión de una empresa.

En los procesos de planificación empresarial se suelen diferenciar 2 horizontes temporales:

  • El largo plazo, del orden de 5 años, con un enfoque claramente de consecución de los objetivos estratégicos que persigue la organización.
  • El corto plazo. Al conjunto de directrices y programas específicos de duración un año, que se ponen en marcha para conseguir la consecución del plan estratégico a largo plazo, se le denomina presupuesto. El presupuesto exigirá la asignación de responsables y recursos para la consecución del mismo.

Nótese que la duración de corto y largo plazo no siempre es la misma, dependiendo del ámbito al que nos estemos refiriendo. A nivel estratégico, y según Michael Porter, el horizonte estratégico (largo plazo) de una organización debe ser de al menos 10-15 años, sin embargo, a nivel presupuestario es del orden de 5 años.

Podemos diferenciar fundamentalmente 5 tipos de presupuestos, que a su vez se descomponen en planes para su consecución. Nótese que a veces se habla de forma indistinta de presupuesto o plan, aunque no lo son, un prepuesto puede estar formado por varios planes:

  • Presupuesto operacional, que abarca las actividades de explotación de la empresa: aprovisionamientos, producción, almacenaje, distribución, comercial y cualquier otra actividad de apoyo a las anteriores, como administración, personal y sistemas de información.
  • Presupuesto de inversiones, denominado en inglés Capital Expenditures CAPEX, que establece las inversiones a realizar para la compra de activo no corriente de la empresa.
  • Presupuesto económico. Compuesto por el presupuesto operacional y de inversiones.
  • Presupuesto financiero, que evalúa las necesidades totales de financiación NTF requeridas por la empresa/proyecto (derivadas de 1+2) y establece un plan de financiación para ver cómo financiar esas NTF y a qué coste WACC, definido como mix de la financiación.
  • Presupuesto maestro o consolidado, que integra todos los presupuestos anteriores de la organización, da una visión de conjunto y futuro, distribuye los recursos entre las distintas áreas de la empresa y da visibilidad a toda la organización. Este presupuesto maestro podríamos asimilarlo al Plan Financiero, siendo el documento que recoge todas las variables cuantitativas y económicas de todas las áreas funcionales y las integra globalmente en una hoja de ruta anual (corto plazo) y largo plazo (del orden de 5 años).

El proceso de elaboración presupuestaria abarca los siguientes pasos:

  • Los objetivos generales de la organización son enviados al equipo directivo 6 meses antes del inicio del año presupuestado. Estos objetivos dirigirán la confección de presupuestos.
  • Distribución de una manual presupuestario, con las pautas generales para la elaboración de los presupuestos. Puede incorporar estimaciones a nivel macroeconómico (tipos de cambio, inflación, crecimiento del PIB, etc). O incorporar datos históricos relevantes, por área funcional, que ayuden a los responsables de cada área funcional a la elaboración de los nuevos presupuestos.
  • Elaboración del presupuesto económico, que incluye los siguientes planes
    • Plan de ventas. Son importantes las métricas Sales Forecast (en unidades físicas y monetarias), Sales Forecast Accuracy, estimación de la cuota de mercado (Market Share m/s).
    • Plan de producción, nivel de inventarios (definido por la métrica Días de Suministro Days of Supply D/S) y objetivos a nivel de backorder, COGS, D-cost.
    • Plan de compras, a nivel de aprovisionamientos de materia prima requeridos para el proceso productivo.
    • Plan de envíos. La diferencia entre el plan de producción y envíos radicará en el nivel de stock de la organización y cadena de distribución. Son importantes KPIs como: Sell-in, Sell-out, Total Landed Cost TLC, tiempos de entrega (Lead Times).
    • Plan de costes y gastos. Relacionados con los gastos de Selling, General and Administration SG&A de la organización, por lo general serán costes indirectos fijos, aunque podrían especificarse todos los gastos y costes por área funcional.
    • Presupuesto de marketing y promoción que especificará las acciones a realizar para dar visibilidad al producto/servicio vendido, así como el dinero asignado individual y de forma total a cada acción.
    • Plan de inversiones CAPEX para la compra de activo no corriente.
  • Por lo general, 2-3 meses antes del inicio del ejercicio presupuestario, se integrarán todos los presupuestos y planes anteriores, en el Presupuesto Consolidado o Maestro, con el objetivo de integrar toda la información, y de forma conjunta detectar posibles errores, inconsistencias y áreas de mejora. Se elaborará finalmente el presupuesto financiero en base a los datos anteriores, integrándose también en el presupuesto consolidado.
  • El presupuesto consolidado se remite a la dirección para su revisión e introducción de ajustes, y ver la alineación del mismo con los objetivos estratégicos marcados en 1. Resultante de este análisis, podrá haber cambios a nivel presupuestario y de objetivos organizacionales, en un proceso de negociación entre la dirección y los responsables funcionales para que los presupuestos no sean imposición de la dirección, planteen objetivos alcanzables y continúen siendo una herramienta válida de planificación y control.
  • El presupuesto definitivo es aprobado.

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