Photograph authored by Ben Heine.
SUMMARY
Artículo que habla sobre la necesidad en las organizaciones de un márketing estratégico y no táctico u operacional, como forma de crear y fidelizar clientes, ganando una ventaja competitiva y diferenciándose.
EL MÁRKETING COMO ESTRATEGIA. Márketing estratégico definición.
¿Qué es el márketing? La necesidad de un márketing estratégico.
Definición 1:“Marketing is the business function that identifies unfulfilled needs and wants, defines and measures their magnitude and potential profitability, determines which target markets the organization can best serve, decides on appropriate products, services, and programs to serve these chosen markets, and calls upon everyone in the organization to think and serve the customer”. Philip Kotler.
Definición 2: “Marketing management is the art and science of choosing target markets and getting, keeping and growing customers through creating, communicating and delivering superior customer value”. Philip Kotler.
Toda estrategia de márketing debe ir alineada con la estrategia de negocio, cumpliendo con su parte para alcanzar los objetivos y misión declarada de la empresa. Debe responder a la pregunta: ¿Por qué nuestros clientes deberían comprar nuestro servicio o producto frente a los de la competencia?. Michael Porter define “Estrategia”: “Como una fórmula amplia para saber cómo va a competir un negocio”. Inevitablemente la fórmula para competir implica ser diferente de tal manera que confiere una ventaja competitiva. La estrategia competitiva es ser diferente. La estrategia es entender lo que hacemos, saber qué queremos llegar a ser y sobre todo cómo pensamos conseguirlo.
La estrategia de márketing también debe definir el mercado objetivo, cómo se posicionará nuestro servicio/producto y qué marca llevará el producto. Adaptándose a los distintos ciclos de vida del producto/servicio: 1. Introducción (se crea conciencia y se forma a los potenciales clientes), 2. Crecimiento (grandes crecimientos, se atrae a la competencia, necesidad de crear marca), 3. Madurez (Caída de márgenes, competencia en precio, revitalización de marcas) y 4. Declive (Promover nuevos usos, atacar nuevos mercados geográficos, etc. antes del fin).
Los directores generales deben considerar la estrategia de márketing como el motor de la estrategia de la empresa, motor de la transformación. Peter Drucker afirmó: “El objetivo de una empresa es crear un cliente…El único centro de beneficio es el cliente…La empresa tiene dos y sólo dos funciones básicas: el marketing y la innovación. Éstos generan resultados, todo lo demás costes”. Por ello que hablemos de márketing desde una perspectiva global a la empresa, alineada con toda la estrategia de la misma, que englobe a todos los departamentos, (“Márketing estratégico”), y que no se circunscribe sólo al departamento de márketing (“Márketing táctico – Las famosas 4Ps: Producto/Precio/Posición/Promoción”).
Para mí, la definió del objetivo último de una empresa, si consideramos todo el ciclo de vida de ésta desde su inicio sería: Crear algo que te apasione (emprendimiento), cree un impacto en la Sociedad (Responsabilidad Social Corporativa), posibilite una situación win-to-win ganadora con los principales stakeholders, produzca resultados financieros excepcionales y sostenibles (genera cash flow, flujo de caja) en el largo plazo (estrategia).
En una organización basada en un concepto de márketing global y estratégico, todos los empleados forman parte del departamento de marketing, el cliente no es propiedad sólo del departamento de márketing y la orientación/preocupación de toda la organización es hacia el cliente y sus necesidades (“Voice of Customer bajo la terminología Six Sigma”). Sólo si la alta dirección persigue este objetivo, esto será posible. Desgraciadamente y sólo cuando las ventas e indicadores financieros de la empresa se han deteriorado drásticamente (ej. Caída de ventas del 30%) los directores generales buscan explicaciones, tensionan toda la organización y se proponen soluciones cortoplacistas (promociones, descuentos, etc.) cuando el cliente se perdió hace ya varios años. Ya es demasiado tarde!!!! De ahí la necesidad de un márketing estratégico que tenga como miras el largo plazo.
Funciones que tradicionalmente caen en el departamento de Márketing son: ventas, estudios de mercado, distribución, publicidad, diseño de promociones, relaciones públicas, campañas de email, estrategia online, social networking. Todas ellas importantes, pero no las más importantes. Se debe pasar de un enfoque de un único departamento/función a un “enfoque multifuncional”, que requiere que los responsables de márketing comprendan profundamente toda la cadena de valor de la empresa, desde la ingeniería, compras, fabricación logística, finanzas, contabilidad, IT; y no sólo de publicidad, ventas, promoción y precios.
La declaración de principios o manifiesto del marketing de cualquier director general debería incluir: 1. Pasar de los segmentos de mercado a los segmentos estratégicos (ya no vale sólo segmentar a los clientes y aplicar las 4Ps, todos estamos alineados para crear valor al cliente), 2. De vender productos a vender soluciones, 3. De canales de distribución en declive a canales en crecimiento (los canales de distribución no dejan de cambiar, ¿continúo con los antiguos?, ¿cómo y cuando hago el cambio a los nuevos?, ¿debo tener uno o muchos?), 4. De bulldozers de marca a buscar socios globales de distribución (Ej. Wal-Mart supone el 17% de la facturación total de Procter&Gamble), 5. De adquisiciones de marcas a la racionalización de las marcas (eliminen, fusionen o vendan las marcas más débiles para concentrarse en aquellas más fuertes y realmente diferenciadas), 6. De estar dirigidos por el mercado a dirigir el mercado (El crecimiento a través de la innovación, que no se limita sólo a crear un nuevo producto o mediante innovación incremental añadiendo pequeñas mejoras al producto, si no fomentando procesos de innovación radical que proporcionen soluciones innovadoras y rompedoras para el cliente y no dirigidas por el mercado en base a estudios de mercado si no por la empresa), 7. Del márketing como unidades funcionales diferenciadas al márketing corporativo (Como socio estratégico del director general, que piensa en el largo plazo y no solo estimular las ventas a corto plazo, que no recae o se parcela por unidades de negocio si no que está a todos los niveles de la organización.
Márketing no debe ser entendido como “vender” un producto o servicio. Debe construir relaciones a largo plazo con los clientes, satisfaciendo sus necesidades y creando verdadero valor para éstos. El fin último debe ser fidelizar y retener al cliente.
Márketing no está para dar salida a los productos que se fabrican (“Push approach-Orientación hacia la producción”). No da soporte a la función de producción si no al revés. Los pilares del márketing son calidad, servicio y crear valor ofreciendo soluciones a los clientes en vez de meros productos.Toda la organización se alinea y da servicio al departamento de márketing (“Pull approach-Orientación al mercado”).
Las empresas deben gestionar de forma más efectiva sus activos de márketing, muchos de los cuales son intangibles, como el valor de marca, relaciones con “stakeholders” (accionistas, empleados, clientes, vendedores, distribuidores, sociedad). Adicionalmente se suma el problema de que muchas empresas ven al departamento de márketing como sólo un centro de coste debido a la dificultad de producir y presentar métricas (“key performance indicators – KPIs”) que midan el coste/beneficio de dichas acciones de márketing (Sam Wanamaker, director de cine, afirma que sabe que el 50% de su publicidad funciona, pero que no sabe qué 50%). Los esfuerzos de los grupos de interés de márketing académico intentan demostrar el retorno de la inversión (“ROI”) que producen en términos de valor creado para los accionistas.
Los consejos de administración de las empresas deben juzgar los resultados de la compañía no sólo de acuerdo con parámetros financieros sino también conforme a indicadores de márketing como satisfacción del cliente, fidelidad del cliente, número de clientes perdidos, valor percibido por las ofertas de la empresa en comparación a la de la competencia.
El reto es enorme, vivimos en un mundo global, con fuerte competencia global, mercados cada vez más fragmentados, acceso inmediato a la información casi en el mismo instante, clientes más inteligentes e informados, ciclos de vida de los productos más cortos, las ventajas competitivas tienden a desaparecer (Gillete dedicó $1000 millones y siete años para desarrollar la cuchilla Mach3 de triple hoja, y Asda necesitó sólo dos meses para copiarla), los productos a ser copiados y el cliente exigente esperando mejor calidad, servicio y precio por el producto/servicio.
Para finalizar me gustaría debatir sobre el fin de una empresa. Si somos partidarios de la corriente americana de creación de valor para el accionista, de la europea creando valor para los stakeholders o la visión que defiende Nirmalya Kumar, profesor en la London Business School sobre el “capitalismo del consumidor”, que defiende que el objetivo último de la empresa es prestar servicio a los clientes a través del tiempo. Las marcas, los clientes y las redes de distribución son las joyas de la corona de cualquier empresa y los responsables de márketing son sus guardianes principales.
Cualquier comentario y sugerencia es bienvenido.
Muchas gracias,
Saludos cordiales,
Antonio Alcocer