MICHAEL PORTER, ESTRATEGIA Y CÓMO CREAR VALOR A LARGO PLAZO
Este miércoles 10 de octubre de 2018 he acudido a una conferencia en el Instituto de Estudios Bursátiles (IEB) del profesor de estrategia de Harvard, Michael Porter, donde ha resumido aspectos fundamentales sobre la estrategia de las organizaciones a largo plazo y cómo crear valor.
Los principales puntos donde ha puesto el énfasis han sido:
- Las organizaciones, en su nivel del top management deben de estar alineadas entre los distintos departamentos en su entendimiento de lo que es estrategia y las métricas y KPIs que la organización va a definir para medir el performance de ésta. Para Porter, este proceso es clave y complicado, ya que por lo general suelen existir mucho desacuerdos entre el equipo gestor en este punto. Para Porter, estrategia supone “dar pegamento” y “coherencia” de una forma global a todas las áreas funcionales de la empresa, consiguiendo que todas éstas estén alineadas en la consecución de los objetivos de la empresa, y en la definición de los KPIs. A la hora de definir estas métricas, Porter dijo que no había desafortunadamente una que capture toda la “esencia” de value creation o creación de valor, pero que sin duda enterprise value, “asset light strategic models” con elevados ROIC, ciclos operativos negativos (pagar a proveedores mucho más tarde que lo que se tarda de cobrar de clientes) y capitalización bursátil (da una idea de cómo están percibiendo los inversores el valor que crea la empresa) son algunas métricas, entre otras a tener en consideración.
- La estrategia de toda organización se fundamenta en 2 pilares, no existiendo bien/ni mal, sino tan solo un conjunto de buenas prácticas recomendadas: (I) Ofrecer una propuesta de valor o “value proposition” que es única y diferente a la de la competencia, sin copiar a otros; tras necesariamente haber encontrado un nicho o grupo de clientes objetivos (“target customers”) que ningún otro competidor está satisfaciendo sus necesidades. Para Porter una buena estrategia implica necesariamente que la organización ELIGE a su cliente objetivo y no al revés (crear el producto o servicio y buscar a ese nicho o cliente). (II) Una cadena de valor (“value chain analysis”) y modelo de negocio que sea único en la forma en que satisface las necesidades de esos clientes.
- Las dos formas fundamentales en que las empresas pueden competir son: (I) Diferenciación, siendo capaz la empresa de vender un producto más caro que la competencia porque la propuesta de valor percibida por el cliente tiene unas características diferenciales y únicas al resto de competidores por las cuales el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio o “price-premium”. La ganancia de la empresa viene a nivel de margen por un precio de venta superior al mercado, aunque los costes de fabricar el producto o servicio sean superiores a los de la competencia. (II) Liderazgo en costes o “cost leadership”, donde la empresa mediante su propuesta de valor y value chain, es capaz de fabricar el producto mucho más barato que la competencia, pudiendo vender el producto/servicio a un precio similar o inferior a la competencia, pero con unos costes de fabricación inferiores. En ambas estrategias es clave la interconexión de todos los procesos y funciones de la empresa, definidos por su value chain. Para Porter, las empresas no pueden ser capaces de ejecutar de forma exitosa ambas estrategias a la vez, porque el mix de recursos para implementar tales estrategias exige cosas diferentes que no son compatibles, y en el largo plazo, aparecerán competidores que te “quitarán los clientes” al tener una propuesta de valor con foco, cliente objetivo claramente definido y estrategia competitiva definida.
- Value chain o cadena de valor. Para Porter es como las “cañerías” de un edificio que son las que dan coherencia y unen todos los departamentos. En un negocio se llevan a cabo todos los días actividades, y es fundamental tener un mapa de todas ellas, siendo la principal misión del “value chain analysis” identificar todas estas áreas y procesos, porque al fin y al cabo la ventaja competitiva de la organización vendrá concretamente de una de estas áreas: marketing, ventas, operaciones, recursos humanos, investigación, etc. Y cuando todas estas “piezas” son puestas juntas, aparecen las sinergias y unas refuerzan a las otras.
- No existe una regla general donde pueda extrapolarse que el mismo plan de marketing, operaciones o financiero, sea existo para cualquier organización y estrategia, sino al revés, para una determinada estrategia, tiene sentido un determinado plan. Y lo mismo aplica por ejemplo para integración vertical, en unos casos puede tener sentido y en otros no, dependiendo de la estructura de costes, tecnología, ciclo de vida, etc.
- Estrategia implica hacer siempre las cosas de forma diferente en el tiempo. Siempre aparecerán nuevas oportunidades en el mercado (creadas a lo mejor por el desarrollo tecnológico como ocurre actualmente). La competencia está innovando constantemente, creando nuevos productos o servicios, y siendo capaz de cobrar un precio superior al del mercado o vender en precio muy similar al mercado pero fabricando más barato. No hayan estrategia correcta o incorrecta, o que siempre vaya a funcionar, lo único que sí es permanente en estrategia es hacer las cosas de forma diferente e innovando.
- Porter también habló de los modelos “asset light strategy models” (activos que tiene la empresa que el balance no recoge), que están siendo exitosos en maximizar el return on capital employed (“ROIC”) con bajos niveles de recursos financieros empleados. Dio bastante importancia a este concepto. Algunos estudios demuestran que modelos de negocio con estas características son capaces de generar rentabilidades superiores a la media en el largo plazo, empresas con más “light assets” presentan rentabilidades superiores, empresas que requieren un determinado return on assets (ROA), empresas con mayor “light assets”, requieren un menor uso de recursos tangibles.
- El impacto de la tecnología actualmente está motivando muchos cambios y posibilitando nuevos modelos de negocio debido a las oportunidades y nuevas propuestas de valor que pueden ser creadas/ofertadas. Porter puso mucho énfasis en modelos de negocio de realidad aumentada, ya que serán capaces de aunar el mundo e información digital con las personas. Para él este campo tiene excelentes perspectivas, incluso siendo capaz de hacer desaparecer los teléfonos móviles en beneficio de dispositivos como las gafas. Actualmente la realidad aumentada se está desarrollando en la tablets, pero dará el salto a las gafas y facilitará esa unión datos+personas.
- Para Porter, el concepto de Corporate Social Responsibility no es suficiente (sostenibilidad, participación en la comunidad, igualdad de género, prácticas éticas, etc). Él no dijo que le parezca mal, pero entiende que por sí solo, este concepto y enfoque no ayudará a resolver los problemas del mundo. Porter introdujo el concepto de “CSV models (” Creating Shared value models”), donde las empresas realmente identifican los problemas claves a los que se enfrentan las sociedades y humanidad, y mediante modelos de negocio innovadores y cadenas de valor efectivas, se buscan las soluciones a estos problemas (no mediante charity business models) construyendo un modelo de negocio. Es decir, se busca crear valore económico y social, conectando el éxito empresarial con el progreso social. Para Porter, este enfoque puede cambiar la percepción sobre el capitalismo. Para Porter CSV supone una nueva forma pensar a nivel empresarial y marca la dirección hacia donde debe ir el mundo y la sociedad, buscando soluciones a los grandes retos de la humanidad.
Para Porter todos estos puntos son fundamentales para desarrollar una marco estratégico exitoso, que esté fundamentado en proporcionar valor al cliente de una forma única y diferente a la competencia.
Porter agradeció a los estudiantes la asistencia al evento, cerrándolo con la siguiente oración:
“Students should become the solutions, as they have a different mindset than politicians”.